勇于担责谋跨越 转型发展开新篇

回望过去，这家大型综合性企业集团、世界500强上市公司——中国中冶的核心子公司，经历了从计划经济向市场经济转型的蜕变，从单一主业到多元发展的转型。

□鼓瑟 图片由中国五冶提供

转型脱困

大胆出击从传统国企转型现代企业

辽宁抚顺，松花江畔，中国五冶诞生地、发源地。

几十年来，中国五冶艰苦创业，在征途中不断收获成就。

上世纪后期，国有企业普遍出现经营困难。在上世纪末、本世纪初的几年间，中国五冶也陷入低谷，发展举步维艰。

2002年7月，上级对中国五冶集团有限公司班子进行调整后，五冶从管理层到基层员工共同思考一个问题：在国企普遍境况不佳的背景下，是抱着“铁饭碗”不放手，坚持传统体制，还是大胆出击，推动国企向现代企业制度转型？

中国五冶人决然选择了“壮士断腕”之路——对内，大刀阔斧改革创新，大力精简人员、机构，调整各项机制，组织制定完善各项规章制度，规范管理流程；对外，坚定转型发展战略，调整市场布局，设立新的经济主体，广泛调动积极性，强攻市场拿项目。“一年解决生存问题、两年实现跨越发展、三年确保持续增长”是中国五冶的明确目标。

到2006年，中国五冶已完成从传统老国企转身成为面向市场的现代国企。而随着改革红利的不断释放，国有经济增长动能进一步增强，企业活力进一步激发、运营质量效益进一步提高——2003年中国五冶就实现了年产值翻番，突破30亿元，2004年完成产值40多亿元，2005年实现产值50多亿元，主要经济技术指标都同比增长，在还清拖欠员工的工资、社保、医保基础上，员工收入也大幅增长。

转型发展

做优做强做大变单一主业为四大产业格局

2006年，中国五冶从亏损的泥沼中突围，一度以每年30%多的速度增长，似乎已走上平稳快速发展之路。然而，背后并非没有隐忧——企业经营结构单一，严重依赖于冶金及工业建筑产品。

通过创新和转型来解决高速发展中需要调整的问题，实现企业发展方式的转型升级和做强做优。中国五冶探索“两大转变”：由传统的施工企业向工程总承包企业转变，做优做强工程承包，向着“高、精、尖”和品牌经营方向发展，提升产品附加值；从一业为主向工程承包、装备制造、房地产开发、项目投资四大主业共同发展转变，大力拓展与本行业发展相关的有竞争优势的产业。

五冶人常用爬坡来比喻此次转型与之前的不同：脱困阶段只是实现了企业平移延伸式发展，好比是爬了一个30米长、30度的坡。而接下来的是企业要实现创新提升、转型发展，就像是要爬一个60米长、60度的坡。

转型过程中，“爬坡”理论引申出另一层含义——每年中国五冶都会向二级单位下达更高的指标，对公司机关部门提出更高工作要求。“大家在当时觉得这些指标和目标压根就是可望而不可及。但事实上，每一次经过努力都实现了。”中国五冶一位相关负责人表示，所有五冶人都在爬坡，但走过一段路回头看，自己总有被“逼”出来的潜能，总能在爬坡的过程中前进提升一大步。

瞄准方向，励精图治，理念迅速转化为实践。经过几年的调整、提升后，中国五冶这个曾经数十年经营方式不变的单一建筑施工企业，已基本形成工程总承包、钢结构与装备制造、房地产、项目投资四大产业格局，形成了独特的核心竞争力。在工程总承包领域，立足四川实施了成都市成温路改造、四川博物院、成都工商银行后台中心、成都富士康、宜宾市屏山县迁建工程等大批工程；在钢结构及装备制造方面，依靠年生产能力达20万吨的钢结构生产基地，为客户提供从设计到加工制造、从结构安装到项目整体承建的全过程服务，承建了成都市十陵立交、双楠立交、桂溪立交、高升桥跨线立交，宜宾南溪长江大桥、渠县渠江二桥等项目；在房地产开发领域，打造了成都大魔方、中冶·堰景等房地产项目，在业界树立了良好的信誉并积累了雄厚的开发实力；在项目投资领域，充分发挥资金优势，投资建设了成都尚都服饰广场、成都双流仁宝、绵阳草溪河综合整治等多个项目，积极参与了地方经济建设。与此同时，在海外市场，开创了在海外承接大型EPC总承包工业项目的历史，开创了用中国的技术、标准完成中东多座钢结构大楼设计、制造、安装的历史。

转型腾飞

“软、硬、内、外”兼修实现从量到质的跃升

2013年，新的趋势出现：这一年，“经济新常态”成为热词，中国经济由高速增长向中高速增长转变。在此影响下，由于全国固定资产投资增速尤其是房地产开发投资增速的持续回落，全国建筑市场竞争愈发激烈。

在市场一线搏击的中国五冶人，敏锐地捕捉到中央释放出的新信号：经济发展新常态下，经济增长主要动力正越来越多转向依靠质量和效益的增长，单纯的规模增长已经不能满足新形势下的需求。

然而，该如何寻找新经济增长点？如何实现可持续发展？把脉时代与市场风向，“软、硬、内、外”成为中国五冶一以贯之的“四字诀”。

软与硬，是中国五冶对企业竞争力的独特诠释。

所谓硬，是技术创新及转换能力，是中国五冶转型发展的雄厚基底。中国五冶始终将创新作为企业的“生命”。作为国家高新技术企业，充分发挥国家级企业技术中心平台优势，坚定执行深化技术创新，积极研发、推广应用新技术，深化设计创新，深化、推广BIM技术，以技术储备促进企业发展。目前，公司已形成了700多项国家专利及行业技术标准，参与了国家863计划和多项国家科技成果，获得包括鲁班奖、詹天佑奖、国优奖在内的国家、省部优质工程奖500余项，在多个项目实施的新技术推广应用获批立项全国、四川省及中冶集团新技术应用示范工程，主编或参编了四川省有轨电车、装配式钢结构住宅标准、四川省城市综合管廊等产品技术标准。

所谓软，是全产业链增值服务，是中国五冶转型发展的强劲动力。五冶在业内大胆提出从生产型企业向生产服务型企业转变，通过发挥工艺技术、施工技术和管理优势，中国五冶为客户提供项目咨询、可研论证、规划方案、勘察设计、建设运营、售后服务等全产业链增值服务，打造形成具有比较竞争优势的商业模式。以2016年启动的泸州老窖酒厂技改项目为例，这个占地面积约3000亩，总投资超过70亿元的项目，要实现酿酒生产的自动化、机械化、信息化、智能化，无疑是巨大挑战。巨大工程量背后，各项改造是否可行？是否有优化空间？中国五冶通过提供项目前期咨询、可研与方案制定服务，既拿下项目也为客户节省投资，并优化项目进程，实现业主与企业的双赢。

和软与硬相对的，是内与外。如果说“软硬”是一种能力，“内外”则是一种选择。

所谓外，即外部市场与产品的拓展发掘，中国五冶坚持“有所为有所不为”，不求全面发力，而是集中优势重点突破，在契合国家战略需求、企业有相对竞争优势的领域实现专业化运营。

产品，瞄准新兴产业和高端产业。重点拓展冶金及工业产品，积极打造“冶金国家队”；抓住机遇全力抢抓PPP项目；重点发展全产业链项目；努力突破新兴产业项目；大力开发高端施工承包项目。尤其在国家鼓励的战略性新兴产业领域，中国五冶紧跟方向，主动有力有序推进，在技术、管理、资金等方面形成综合优势。企业确定了打造城市综合管廊、海绵城市、城市停车场、轨道交通、特色小镇、装配式产品、医院及医养等10多个重点产品类型，成立了以公司负责人牵头的领导小组，明确了责任单位和责任人，制定了相应的工作计划、工作职责与目标。乐山停车场、蚌埠美丽乡村、黔东南三穗高铁新城管廊项目、贵安新区克酬湖健康管理中心……斩获一大批项目的同时，中国五冶还与成都市城投集团合作组建了装配式产品发展公司，参与装配式产品的全过程、全流程操作与管理，为下一步推进装配式产业发展创造了可持续发展的条件。

市场，确立重点并主动出击。中国五冶坚持实行领导营销分工，公司领导分区划片负责，带头访客户、跑市场，整合全集团公司人力资源优势，以强势健全营销体系、强化市场拓展能力，形成了强劲的市场竞争优势——中国五冶在巩固扩大四川、上海两大核心市场的同时，积极扩张了云南、贵州、广西、新疆、重庆、华南、华东、湖北等重点区域市场和大客户市场。传统冶金市场上，企业通过发挥冶金建设专业和其综合优势，也保持了持续提升发展。

所谓内，即内部管理与团队建设，中国五冶坚持以创新方式来谋求改变，确保管理和团队建设水平始终走在行业前列。

向精细化管理求效益，是中国五冶转型发展的制度保障。而通过大胆突破，开展机制创新、技术创新和管理创新，中国五冶已建立和完善了一整套适应市场、符合现代企业要求的经营机制和管理制度：通过制定精细化经营策划标准模板，明确精细化经营的工作程序、管控重点、管控措施、完成时限与具体责任人，提升企业运行效率；同时，通过突出过程管控和纠偏，定期对精细化经营效果进行对标分析，对偏差及时采取措施，从而实现履约管控到位，工程质量稳中有升，安全管控得力。

向团队建设要战斗力，是中国五冶转型发展的动能。在这家企业，人才队伍建设被作为全员参与的系统工程。为此，企业以经营团队、系统团队、产品团队“三大”团队建设为主，形成一个完整的集“培养、考核、使用、管理”于一体的人才建设管理责任体系，实行3年换届竞聘等制度改革，坚持忠诚为先、业绩为重的用人标准，员工能上能下，充分激发员工活力。实施职业发展管理通道、专业技术通道“双通道”成才晋升机制，开展关爱员工的各项活动，从而为想干事、能干事者提供平台，打造公正公平温馨的用人环境。

回顾过往，中国五冶在时代大潮中砥砺奋进，走出了一条转型发展的新路；展望未来，中国五冶人在新的征程中踏歌前行，砥砺奋进。

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