对提升国企集团管控能力和水平的思考

□宜宾市城市和交通工程建设集团有限公司党委副书记 华毅

国企在新时期做大做强做优的过程中，如何更好地加强集团管控，既让子公司在市场搏击中如鱼得水，又不因为集团管控“太死”缺乏活力、失去竞争力？实现管而不死、放而不乱的目标。这是国企集团管控面临的重大现实问题：

一、当前国有企业管控面临的主要问题

（一）战略定位变化，管控不匹配。随着企业做大做强做优步伐的加快，一些国有企业通过投资、并购、转型、重组等方式，加快了扩张的速度，在较短的时间内进军相对不够熟悉的业务领域，其扩张的速度一定程度上超出了自身内部整合的能力，步子迈得太大，集团管控能力自然储备不足。

（二）业务拓展快，管控不适应。许多国有企业对集团管控体系的研究尚存在不足，较少进行实践与理论的结合，体系设计不够合理，对于需要重点管理方面的管控手段不够有效：一是集团公司更多倾向于从个体公司的角度来考虑集团战略规划，对多个子公司之间的战略协同关注度不够，集团公司的战略目标与子公司的发展目标尚未充分地融合并协调；二是集团公司对子公司的财务管控权限较小，主要体现在对子公司的财务权、审计权和考评权等方面；三是集团公司在人力资源管理的关键环节上也存在一定的问题。

（三）风险点转移，管控不到位。国有企业在快速发展的过程中，面临着各种各样的风险，比如投资风险、并购风险、财务风险、税务风险、市场风险、法律风险等，并且随着集团规模的扩大，管控的风险也在增加。

（四）客观变量多，管控难度。很多国有企业的历史久、规模大、层级多、人员多、地域广，而且企业文化相对更为传统，因此相对而言国有企业进行任何一项变革，影响更大、牵涉更广，难度也相对更大。

二、对提升国企集团管控能力和水平的思考

（一）加强政治引领。国有企业是以公有制为主体的经济基础的重要体现，无论子公司是全资公司，还是控股公司，都必须认定国企姓党，党的领导是国企的政治核心，必须要加强对其政治引领的力度，决不能因为企业的发展只讲经济属性、市场属性，不讲政治属性和社会属性，把党的领导放在一边，忘记党性原则和政治立场。因此，讲政治、顾大局，加强政治引领、提高政治站位，是当前加强国企集团管控首要的政治任务。

（二）完善法人治理体系。在国有集团公司中，集团公司与子公司均为独立的企业法人。如何确保思想统一、步调一致，首先要把党的领导作用放进去，实行党委会(党总支部)、董事会和经营层成员交叉任职，使其治理结构的设置既符合企业战略发展的需要，又符合相互管控体系的需要，才能确保治理结构设计达到良好的成效和降低其风险的目的。

（三）注重顶层设计。作为集团管控载体的集团公司，一方面需要厘清集团公司的功能定位与整个集团管控体系的关系，指明集团公司和下属子公司的功能定位，特别是集团公司具体承担哪些关键职能来实现集团的整体价值；另一方面要根据相关制度的规定，围绕“三重一大”规定，建立健全重大经营决策管理制度，规范决策程序，突出企业党组织的领导作用，不断提高决策的科学性和民主性；同时围绕人、财、物、事、廉等管控要素，对下属子公司的经营管理全方面进行监控。

（四）优化流程管控。在明确集团公司组织结构和管理层级的基础上，依据集团管理的设计和不同的管控模式可以有效划分不同管理层级的权责。管控流程设计的重点在于对管控事项的权限分割，通过建立健全集团公司的管控流程，使集团公司与下属子公司之间，就管控事项的职责和权限进行清晰的划分与顺畅的衔接，从而提高集团公司的整体运作效率。

（五）加强风险管控。国企面对发展过程中的各种风险，要建立健全风险控制体系，加强内审外审的力度，梳理制定风险管控工作流程，加强事前防范、事中控制和事后评价，加大高风险环节的排查，建立责任到人的风险事项排查化解机制。与此同时，集团公司重要决策事项须经法律顾问审查，重要规章制度、重大合同文本须进行其审核，重大决策须出具法律意见书，建立和完善法律风险防范机制，规避法律风险。

（六）构建良好的企业文化。企业文化是企业的软实力，构建良好的企业文化，有利于对下属子公司的有效管理。国企可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面进行有效的构建和完善，形成适合自身的文化体系，让集团公司和下属子公司的员工，在合作、落实、运行、共享方面，形成主动积极的互动行为，增强归宿感，提升管控能力。

（七）强化财务与资金的控制。财务与资金控制是集团公司管控的一个重要内容，国有集团公司首先要建立并完善全面预算管理体系，审核、批准下属子公司财务预算，加强对预算执行情况的考核；其次，建立健全资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率；再次，监督和指导下属子公司建立资金控制、费用控制等财务制度，完善财务控制体系，尤其对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等活动实施重点监控。

（八）加强绩效管理。将集团公司的战略意图分解到每个下属子公司的每个岗位上，规范和激励每个员工按照集团公司的要求去工作，需要有一个科学的绩效管理体系，与集团的战略目标、经营计划、财务预算、绩效考核、薪酬管理、奖惩政策等管理系统高度融合，形成科学的激励、约束和管控体系，奖勤罚懒，让集团下属的子公司既有活力、还有张力。

总之，随着国企做大做强做优步伐的加快，国企集团管控一定要与时俱进，在“管什么、怎样管”上下功夫，既要管得住，又不能捆住下属的子公司的“手脚”，防止“一放就乱、一管就死”的现象发生。只有这样，才能使整个企业充满生机与活力，才能有效促进企业和员工共同健康、长久发展，共筑实现“中国梦”。

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