坚持创新的企业 才不会被淘汰 杉杉集团的转型升级永远在路上

一家资不抵债，濒临破产的企业如何三年时间起死回生？当全行业面临危机时，如何“跨界”寻求新商机？如何通过资本运作支持实业发展？这每一个问题几乎都是企业的“生死之问”。而中国杉杉控股公司董事局主席郑永刚在自己20多年的企业经营过程中，却连续成功跨过这三道坎。

杉杉的成功经验颇值得西安市的民营企业学习、借鉴。在27日下午举行的市委中心组学习会议上，杉杉控股公司董事局主席郑永刚以《从杉杉发展看民营经济转型升级》问题，介绍了杉杉在过去28年里坚持经营转型、产业转型和战略转型的经验。

从资不抵债到行业龙头需要多久

郑永刚说：三年

据郑永刚回忆，他是1989年5月调任杉杉前身——甬港服装总厂任厂长的。当时这家地方国企亏损1200万元，资不抵债，濒临破产。“当时厂里的男职工在打扑克，女职工在织毛衣。”郑永刚说这就是他到任时看到的场景。而上任伊始对银行拜访时所受到的冷落，更让他感受到了难堪：“银行行长说把钱贷给我们，就是打水漂。”

企业资不抵债，资金链断裂，没有生产订单。这对于任何企业家来说都是噩梦一般的情况。但仔细研究了甬港服装总厂的设备后，他发现企业的设备并不差，“当时进口的最先进设备，但生产出来的产品并不被市场认可，所以才衰败的。”

为了给企业找活路，郑永刚开始在全国考察。而一次在深圳到广州的火车上，一位邻座年轻人的西装极大地刺激了他。“当时他穿着一件进口的旧西装。”郑永刚说了解后才知道，年轻人买来时就是旧的，但即便是旧的，这件国外品牌西装也很令年轻人自豪。“我们做的新西装卖不掉，消费者对进口的旧西装爱得要死。”这样的刺激让郑永刚认识到品牌对于服装行业的重要性。

于是，回到宁波的郑永刚“空手套白狼”般的与一家纺织厂达成“纺织厂出原料，杉杉负责加工，双方合作卖西装”的协议，解决生产问题。同时借来3万块钱全部用作在央视打广告。“央视的人都很惊讶，服装企业还要打广告？”就是这样一次令人费解的行为，迅速在全国消费者心目中树立了“杉杉西服，不要太潇洒”的品牌知名度，所以刚一上市的杉杉西服，迅速成为市场“爆品”。至今，郑永刚还记得上海淮海路、南京路上消费者排长队买杉杉西服的火爆场景。

作为中国第一个提出品牌战略的服装企业，杉杉仅仅用了三年时间，不仅扭亏为盈，并创造了2亿元的利润，成为行业龙头。

勇于在最火的时候

跨界转型

而之后完成企业转制的杉杉，刚好赶上改革开放后人民生活水平迅速提高的上世纪九十年代，杉杉西装成为了那个时期的“国民品牌”。可就是在企业发展如烈火烹油、鲜花着锦般鼎盛的1997年，郑永刚并没有停下来享受成功的喜悦，而是一叶知秋般预测着整个行业的衰落。

“那时候国门在逐渐打开，我意识到迟早大量国际大牌会涌入中国市场，而中国品牌是很难与国际品牌竞争的。”郑永刚说今天走进全国任何一家大型卖场，国际服装品牌永远在最显眼处就是对他当年预测的验证。

那杉杉应该怎么办？郑永刚的决定是“大跨界”，这种大不仅是从宁波到鞍山，更是从服装行业到新能源行业。

据郑永刚回忆，当时他只带了不到10个人来到上海，为杉杉下一步的发展开始谋划。终于在1999年前后，思索了两年转型的郑永刚，选择了一个离老本行极远的技术——锂电池正负极材料进行“跨界”。“当时我们了解到鞍山一家研究所正担负着中国负极材料研发这项863课题。”于是他从江南水乡迅速找到了东北雪城，提出杉杉提供8000万元供科学家完成课题后，再提供3个亿实现负极材料的产业化。

旗下没有一个人懂这项技术，包括郑永刚本人，但他就这么果断地决定了跨界转型。为此在上海重新建厂的杉杉，成立了杉杉科技公司。

未雨绸缪的杉杉科技，赶上了本世纪初智能手机等3C产品兴盛的时代，新能源锂电材料产值做到了全球第一。“去年我们的增幅是73%，今年上半年增幅达到109%。”杉杉赶上了锂电池产业最好的时代。而后杉杉在新能源电池、动力总成、充电桩甚至新能源汽车整车制造上面的突破，便水到渠成。

左手产业右手资本

杉杉的第三次转型

了解企业发展的人，在看到杉杉这两次转型的成功时，也必然会担心：摊子铺得这么大，资金链不会紧张吗？

而这也正是杉杉第三次转型的关键：产业与金融相结合。其实，杉杉20多年前就开始了资本运作。“当时我们改制完了后，我便筹划上市。”郑永刚说但是这个计划却差点没在董事会上通过，原因竟是杉杉“不差钱”，“干嘛要上市？还要受证监会的监督。”可明白企业要做大，必须进行资本运作的郑永刚最终说服了同仁们。于是，1996年杉杉成为中国服装行业第一只上市股。

之后的杉杉，“左手”的服装、新能源、旅游休闲、医疗健康等实体产业不断发展，“右手”的证券、投行、银行、保险、基金等金融资本业态不断丰富。左右手同时发力，相互支持，成功实现了产融结合的第三次转型。

人才文化制度

企业转型的三件宝

总结杉杉这28年的发展，郑永刚认为，1989年的品牌战略是经营转型，1999年进军锂电池是产业转型，而产融结合则是战略转型。他说自己颇为自豪的便是：“杉杉的发展靠的就是不断的思路创新。”因为在他看来，转型是企业发展的必然需求，只有不断有创新思路、转型意识的企业才能有出路。杉杉的成功就源自超前的意识和布局。

而杉杉转型的经验，在郑永刚看来主要是三点：人才、文化、制度。

“人才是核心竞争力。”郑永刚说：“一流的企业一定要用一流的人才。”他回忆当年决定跨行锂电池时，杉杉从他开始没有一个人是这方面的科学家，没一个人懂该领域的技术，“但是鞍山那所研究院的科学家们懂啊。”他戏称自己当时做的就是后勤部长，“请科学家们来上海继续做研究，而我则负责做好科学家们配偶、孩子的住房、工作、上学等服务。”而今天已经做到全球第一的杉杉新能源产业，更是走出国门面向全球，挖掘人才。

除了人才，文化是郑永刚所看重的另一点。“大企业要靠文化管。”他说杉杉一直坚持的企业文化是：正直、负责、创新、奉献。做自己能做的事，做好自己做的事，创新自己做的事，让自己做的事能为社会做出贡献，郑永刚认为只有这样的人生才算精彩。

而如何能让人才计划和企业文化深入人心，郑永刚的经验是：制度保障是根本。如为了汇天下英才而用之，杉杉就公示了资本联邦制和合伙人制度等人才制度。让真正有能力的人看得到自己发展和收获的希望。

杉杉28年的三次转型经验，不仅是一家企业的成功，也被众多中国的民营企业所验证。而其在经营、产业、资本乃至人才、文化和制度上面的经验，正是西安市日益壮大的民营经济值得借鉴的。记者宋洁

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