程晓苏谈芜湖改革发展历程（三）

第四，新兴铸管的落地和铜业发展。

新兴铸管是部队转地方管理的中央企业，生产基地在邯郸。我们芜湖钢铁厂属中小型钢铁企业，但它对芜湖很重要，全市居民的煤气都是由芜钢的焦化气供应；它的员工包括退休人员共有5000多人。上世纪九十年代末期以后，芜钢生产经营越来越困难，每个季度都要政府给它调度流动资金，政府不仅仅是为了保护企业生产，更重要的是保证居民用气，企业一旦停产市民就用不到气了，所以必须保持它的正常运转。那时，西气东输工程已开始实施，芜湖不在干线上，干线是从合肥南京那边走。经过我们的努力，管道建设部门同意从南京放一条支线经我们芜湖到铜陵。这个项目一建成，煤气那一块就要关闭，煤气关闭以后，芜钢可能就要倒闭。针对这种状况，经营极度困难的芜钢人积极寻找出路，他们得到一个信息，说新兴铸管集团公司发展很好，需要扩大产能，有对外投资的意向。于是，在他们做了前期工作的基础上，我带了市里环保局、经贸委、发计委、财政等有关部门去考察。考察以后发现他们虽然是钢铁企业，但环保做得很好，与我们过去的钢铁厂遍地是灰的环境截然相反，人家那边干干净净，全部达标排放，这更加促使了我们引进新兴铸管公司的决心。当时对芜钢的处理有两种意见。一种意见是认为它环保不行让它关闭，把那地方开发成房地产；另一种意见是先把它盘活起来，稳定几千人的就业，同时不失去一个支柱企业。在邯郸考察以后，我们有了信心，市委市政府决定引进投资把它盘活起来。新兴铸管公司来芜湖考察后，认为芜湖投资环境好，芜湖市委市政府提供的政策也很吸引人，同时芜钢还有一个不可多得的铁路专业线资源，他们就决定在芜湖投资。

在项目洽谈过程中，还发生了一段有意思的小插曲。新兴铸管的范董事长是一个果断干练的领导，具有军人作风。第一轮谈得很好，但在第二轮谈判的时候，个别同志在跟他算资产的时候，算了一些小账，他一气之下，第二天一早就走了。后来我们跟市委主要负责人汇报，市委要求我们无论如何要把他找回来。我们立即派了财政局的一个负责同志和经委的负责同志，连夜赶到邯郸，把他又请回来了。也正因为有了范董事长这样果敢的工作之风，很快达成了协议。重组的方案是由新兴铸管全部承接芜钢的债务，全员接收安置职工。在完善法律手续之前，芜钢由新兴铸管先行托管。

新兴铸管托管后很快就进入实际运营阶段，这时又发生了一个小故事。进厂的第三天，芜钢的300立方高炉底通了，不能生产。他们十分有责任感，立即投资了三千多万，就把高炉修好了。要不是新兴铸管进来，芜钢真的垮了。接着又对全厂进行全面改造，第一步按照达标排放的要求改造老生产线，同时建造一个年产五十万吨的球墨铸铁管生产线，第一年就投了7个多亿，后来逐步增加投资改造。现在的芜湖新兴铸管已经成为了全国单体最大。职工上岗后，收入也逐步提高，三年以后就翻了一番。新兴铸管按照规划要求现已搬到三山区去了，销售收入已达200多亿，长期规划要做到500个亿，做到亚洲第一。在我们芜湖市工业排序中，新兴铸管一直紧随奇瑞之后，排在第二位。芜湖钢铁厂和新兴铸管的重组，不仅把它盘活起来，还成为新兴材料的一个支柱产业、骨干企业。

鑫科的招商重组带来了铜产业健康发展。芜湖冶炼厂有一段时间生产形势还是可以的，就想上市。1998年的上市是按照指标管理的，就是国家给你指标，你才能上市。当时安徽省只给了六个指标，其中一个指标是让池州冶炼厂和芜湖冶炼厂联合上市，就是两个企业共用一个指标。池州冶炼厂认为芜湖冶炼厂资产不行，要单独上市，就把我们的指标占用了。被甩下来怎么办？我们不甘心啊！总想上市。于是我们就走了另外一条科技板块的路子，我们把冶炼厂的资产剥离，成立了鑫科新材料股份公司，用新材料的科技概念来上市。1999年5月份，经过我们努力成功上市了，在上海挂牌。就在挂牌上市以后，鑫科发生了很大的危机，出现了巨大的亏损，母体已经是负资产，而且母体还占用了股份公司的两亿资金。流动资金转不动了，原因是母体恒鑫集团在伦敦期货市场上签了一个红条款协议，固定了铜的价格。而此时，铜价是由每吨八万降到了每吨三万，但是原材料的价格是照付不议的，这样它就亏得很厉害，形成负资产。

怎么能解决这个问题呢？政府经过多次讨论，认为只能引进外来投资者，注入资金进行重组以求解套。按照“只图所在不图所有”的原则，将母体股权出让。鑫科的负责人了解到深圳飞尚公司是做投资的，有意向做实业，向市里汇报后，经过主要领导主持的现场办公，统一了认识，同意母体恒鑫集团公司和深圳飞尚公司重组。他们接手以后，首先投两个亿，把母体占用股份公司的钱解套。解套以后，我们按协议给他们一系列政策进行重组。当时他承诺再投八个亿，对原有企业进行改造，达到同行业最大规模。飞尚公司进来以后运作一段时间还比较正常。在鑫科盘活以后，当时未进入重组的企业和一部分鑫科的人员，也开始了新的创业，楚江等一批企业也裂变发展了起来。芜湖现在铜材加工能力已经是国内最大了。全国三大铜加工基地的4个上市公司中，芜湖就有2个。所以，重组促使了鑫科的发展，也带来了整个铜产业的发展。现在我们全市围绕铜产业发展的企业有210多家。

第五，竭力创建工业园区。

芜湖是创建工业园区最早的城市，从2000年开始建立工业园区。当时我们就认为，工业不能到处点火，村村冒烟，分散不符合工业集约化原则，所以市委就决定办工业园区。时任市委书记詹夏来带着市委市政府的班子成员和人大政协的主要负责人，一个县一个县开现场办公会，给工业园区的产业定位、地界定范围、投资定方向，同时定政策措施。当时定的原则是一律叫做特色工业园。新芜区定的是纺织工业园，镜湖区是旅游产品工业园，三山区是食品工业园，繁昌是纺织工业园，芜湖县是机械工业园，南陵是农机和轻纺工业园。鸠江区因为特殊情况，先搞了几个小工业园，后来也办了以汽车零部件为主的鸠江工业园。

这些工业园定过以后，市委市政府要求全市各个部门的招商要按照不同的产品、不同的产业到不同的园区去，搞了一系列的考核办法。大家都激情燃烧，积极招商，争项目。为了促进工业园区的快速发展，市里采取了两条措施：一条是每年两次现场办公。春节一过，第一件事，市级各大班子、市直部门、县区到各个工业园区参观。并提出来看新不看旧，就是去年看的项目今年不看，上次不看的项目这次不看，所以逼着这个县区工业园区每年都要有新项目。年中再看一次，大概七、八月份，这样一来促进很大，形成了你追我赶的局面。第二个措施是工业园区的干部都要选最优秀的，而且给他享受高配的级别待遇。这样以经济建设为中心的氛围很浓，工业园区很快就办起来了，逐步发展形成了芜湖市目前的格局，形成了有国家级、省级、市级的开发区和工业园区。

在开发区和工业园区的建设中，两位时任市委书记是作了重大贡献的，他们是金庭柏和詹夏来。开发区是1990年开始动工的，金庭柏同志是顶着压力搞起来的，开始是从0.5平方公里起步，用了不到一年时间，这0.5平方公里就用完了。用完以后又扩大到10平方公里，10平方公里用了四、五年左右，又扩大到50平方公里，一直扩大，很快就成为了内陆第一个被批准为国家级的开发区。詹夏来同志除了顶着压力上奇瑞汽车外，最早提出了“工业园区”的建设理念，提出了“三个集中”的口号，即工业向园区集中；地向种植能手集中；人口向小城镇集中。集约化的理念促进了工业园区化建设。

第六，健全保障，补偿职工。

我经常说，在我们改革当中，尽管各级干部做出了贡献，但贡献最大的还是我们企业的职工。因为在改制过程中，企业没资产，政府没财力，改制转换身份补偿给职工的费用很低，当时的标准是按上年平均工资，一年工资补偿一个月，最高也只有24个月，后来才高一点。芜湖当时平均工资很低，许多职工拿着微薄的补偿金走向市场，自己创业。另外，当时医保和社保不健全，许多企业没有进入社保，在职的没有失业金，退休人员没有退休金，他们衣食很困难，有病不能医。社保政策是上面统一规定的，地方政府没有多少自主权。在这种情况下，我们应该尽最大努力，力所能及地解决他们的困难，补偿他们对改革作出的贡献。

当时我们主要是做两件事。一是想办法把这3.6万已退休但没有进入社保的人员纳入社保。这些职工历史上对国家做过贡献，对改革做出了牺牲，为芜湖工业发展崛起又做出了这么大的贡献，我们不能把他们拉下来。这个意见最后还得到了当时的市长沈卫国等领导的支持，下定决心去做，开始是市政府和区里签协议，先让这些退休人员进入社保，要区政府三年之内变现相关的资产，补交给社保。另一方面社保、财政等有关部门发挥了极大的积极性，采取各种技术处理和变通措施，最后让这3.6万人全部进来了。这些措施采取以后，争取了省有关部门的支持，芜湖市获得了省和国家的补贴，一年有7-8亿元。尽管我们没有彻底解决企业退休人员待遇低的问题，但在我们力所能及的情况下，我们能做到的还是做到了。后来又采取变通措施，把失地农民和有关人员按上述办法解决，当时全市共解决近7万人的退休待遇问题。现在已经是全民建保了，但当初的路是艰难走过来的，这个过程体现了担当的精神。

二是对歇业、注销、破产的企业都建立留守机构。留守机构交给区里管理，留守机构的任务就是做原来资产的保护和处理工作。每个企业给特殊人群，包括残疾人、内退、精神病人、离退休不到几年的这些人，都预留了资产，留守机构就是用这些资产为他们服务，办好他们所需要解决的问题，处理好改制中的遗留问题。使这些退休人员和下岗职工有一个机构为他们服务。这些机构，有的还在运行。

改革开放以来，芜湖的工业从困境中走出来，从改制到发展一直到崛起，在这一过程中，充分体现了芜湖人的创新精神。正是因为芜湖有了这种创新精神，芜湖的工业才有现在的发展成果，我相信芜湖的将来会发展得更好！

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