改制一年,业务拓展到省外

寿光环卫集团的洒水车在寿光市区路段上作业。□本报记者石如宽戴玉亮

本报通讯员张乐强

今年前三季度,寿光环卫集团营业收入、利润增速分别达到45%、40%,域外保洁业务收入是本部业务收入的一半。新增域外项目部15个,新增域外项目合同额4亿元。

“初步实现了做强环卫产业、壮大实体经济的目标。”寿光环卫集团党委副书记孙建刚说,截至目前,寿光环卫集团省内业务拓展到了烟台、东营、滨州,省外拓展到了安徽、河南、福建、贵州等地。

2016年10月,寿光环卫集团正式挂牌成立,寿光环卫事业实现管干分离。

成立集团后,人员还是原来的老班底,如何适应市场环境?

“牢固树立走在前列意识,主动引领市场需求变化,精耕传统市场,开拓外地市场,增强核心业务盈利能力,打造具有广泛影响力的企业品牌。”寿光环卫集团董事长赵爱之说,确立“根植寿光,辐射山东,拓展全国”的发展定位,实施“走出去”战略,向开拓市场要效益。

为发挥班子带头引领作用,环卫集团将全国划分为15个片区,每个班子成员负责对接2至3个省份的业务。

在寿光本部,环卫集团与光大环保(中国)有限公司联手,形成了“城乡保洁—生活垃圾收运—生活垃圾处理”一体化大环卫格局。在对外拓展中,参照该模式,环卫集团将业务推进到安徽省怀远县等地环卫市场。

每拓展一个地方的业务,环卫集团并非简单复制“寿光模式”。比如,根据潍坊深度保洁标准要求,环卫集团对潍坊市北海路主路采用多机联合同步作业法,有效提高作业质量和作业效率。对辅道进行人工捡拾与小型机械结合的保洁,真正做到了“以克论净”的深度保洁标准。

与此同时,寿光环卫集团强化公益属性,坚持相同的服务收取最低的费用,相同的费用提供最优的服务的承诺。每个域外项目派出的管理人员都是在寿光有三年以上管理经验的优秀员工,确保干哪个地方的环卫,就让哪个地方满意。

“实行改革后,企业发展的路子越来越宽,经济效益越来越好,大家的信心和干劲儿更足了,愿意主动承担任务的多了,推诿扯皮现象明显少了。”寿光环卫集团总经理任立刚说。

干环卫工作,加班加点在所难免,但环卫集团全体干部职工却干劲十足。环卫集团东区保洁队长吴艾英说:“集团成立后,修订了绩效考核等40多项制度规定,多劳多得,大家积极性都提高了。”

据了解,寿光环卫集团积极探索建立现代企业制度,完善与市场化经营相适应的管理机制,建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的合理流动机制,建立健全了以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度。

目前,寿光环卫集团已拥有员工1万多人,拥有四轮以上机械车辆1000多部(台),下设6个全资子公司,成为大型区域性环卫龙头企业。今年8月,环卫集团作为典型代表在全省环卫市场化和垃圾分类研讨会上作了典型发言。

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