大厂房:全国首家实行内部创业创客机制的餐厅 一家饭店为何有几十个“老板”

7月29日,鼎好餐饮集团选拔代表,赴韩国参加友好城市厨艺比赛。大厂房时尚餐饮创始人韩震:我们有责任去积极探索,我们的目标不是做最强的企业,而是做受人尊重的企业,想要受人尊重首先要做到尊重每一个人,每一位顾客、每一位员工。通过内部创业创客机制这种股权激励办法,充分整合内外部资源,搭建更大的创业平台。

泰山管理学院院长马方:大厂房作为时尚餐饮引领者,餐饮模式走在前列,举行真正意义上的选举,实际上就是赋予员工一定的权利,做到还权于人。探索的路不会平坦,但有了方向,就不怕路远。

□本报记者张鹏程申红

在餐饮界,有这么一条行业规律——员工流动量大。原因很多,山东鼎好餐饮集团董事长韩震总结:“没有把这里当成自己的家”。

“一家店,只有自己当了老板,才能真正关心并爱护它。作为股东的一员,还要树立股东思维。”早在2012年,韩震就奖励20套房产给优秀员工,试图激励更多的员工对公司产生归属感并为之努力。随后,韩震借助互联网思维,对餐饮界作了一个大胆创新——启用股权激励制度,同时以内部创业创客机制创立了全国首家星座主题餐厅大厂房,一家饭店,有几十个“老板”一起操心劳力。

实行创业创客机制

山东鼎好餐饮集团是一家跨地域、跨行业经营各地精品家常菜的大型餐饮企业联合体,旗下有10余家全资子公司。如何让员工对企业产生归属感?让员工由被动去做变为主动去做?让员工把这里当做自己的家?他的解决办法是股权激励制度,让他们成为利益关系链中的一个环节。

这不得不追溯到5年前,公司最初实行股权激励的日子。在2013年底,韩震拿出整个公司的30%干股给鼎好的管理层认购。这样通过干股分红购买股份,获得红利,购买更多股份,最终成为股东。

起初,这项制度成为别人眼中的异想天开,“别人都在问我,公司的股份认购下放后,盈利分红真的按照股权比例下发吗?”韩震从未讳言当初的阻力。不过即便人人都在存疑,但这个新的想法——让员工来做自己的老板,为自己而干,为事业而干——已经催着他们发生改变。在实行股权激励制度以后,天桥店一家店的店长一年一天班都没歇过,每天晚上12点以后回家,在2014年用了半年的时间,就赚回了2013年全年的利润。

“2014年的年终,最多的人拿到了三四十万元的分红。”韩震用现金的方式发给了他们,这无疑是一种视觉震撼。2015年,鼎好准备筹建大厂房和谐店,以内部创业创客机制实现内部股权激励,每个员工都可以认购股权,韩震放出的股权是49%,而在两天内,员工却认购了79%。

韩震领导下的山东鼎好餐饮集团的每一次创新,都引来业内轰动,全国各地几千人次来参观学习。

让员工树立股东思维

韩震说,很多员工刚入股时并没有股东思维,主要是长期处于打工者角色,形成了这种惯性思维,想改变这种思维太难,这就需要公司来帮助他们完成角色转变。

为此,大厂房餐饮有限公司的第二次股东会上,60多位显名、隐名股东坐在一起选举董事和监事成员。而选举之前,第一大股东、公司创始人韩震却放弃了董事长职位的竞选。

“我是绝对大股东又是他们的老板,如果选举肯定当选。这些员工股东会依赖你,因为你比他职位高、有经验,这样就会让内部创业创客机制失去意义。我退出就是让这些股东学会股东思维,将自己作为一个股东去工作、去管理公司。”韩震说。

累积投票、现场投票唱票、直接公示……大厂房的内部创业创客机制是按照上市公司的模式来运作一个合伙人非上市公司,选举的过程让每个参与的员工了解作为一个股东他们能做些什么,让持股的员工成为权力顶层,包括选举时让股东和股东的选举权成为权力的核心,让每个股东知道自己手中投票权的意义,完成从员工到股东的角色转变。

在韩震看来,股东意识也是一种老板意识,一种投资意识,一种主人意识,是与职业经理人意识不相容的,是对打工意识的彻底抛弃。“没有退路,只能想出路。因此,股东意识需要我们从根本上跳出短期投机思想,成为完全的鼎好人”。作了股权激励之后,集团餐饮的业绩实现了爆发式增长,翻台率可以与海底捞相媲美。

韩震表示,他的目标不是做最强的企业,而是做受人尊重的企业,想要受人尊重首先要做到尊重每一个人,每一位顾客、每一位员工。他透露,通过内部创业创客机制这种股权激励办法,可以充分整合内外部资源,搭建更大的创业平台。

谈到大厂房,泰山管理学院院长马方分析,举行真正意义上的选举实际上就是赋予员工一定的权利,做到还权于人。“但是探索的路不会平坦,大厂房作为时尚餐饮引领者,有责任去积极探索,有了方向,就不怕路远。”

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