超九成土储在一二线，禹洲集团超额完成千亿目标

记者 | 马一凡

一直坚持规模、利润、风险“三驾马车”平衡发展的禹洲集团（01628.HK），在今年12月初累计合约销售突破1000亿元，正式晋级“千亿俱乐部”。

在禹洲的天平上，稳健才是最重的砝码。过去几年，和大部分中型房企不同，禹洲一直不愿牺牲利润和安全去换取规模。最终，这种稳健风格让禹洲在震荡时代迎来机遇。

2020年不同寻常，年初疫情给各行各业带来了巨大的挑战，房地产行业更是如此。而且，国内外经济政治形势错综复杂。

克而瑞数据显示，今年前11个月，百强房企单月业绩增速已连续4个月下滑。

近两年涌现的“千亿新贵”锐气少了，部分去年表现强势的“新千亿”“准千亿”房企今年房企都面临着增速明显下滑的局面。下半年，部分房企打响惨烈的折扣战。过去无往不利的传统做法，一时间失效了。

市场严峻形势下，禹洲却逆势崛起。

今年前11个月，禹洲集团合约销售额达到986亿元，同比增长47%，增速在TOP50房企中位居前列，今年12月7日，禹洲公告合约销售额破千亿。

禹洲之所以在今年表现突出，和过去打下的基础是分不开的，记者了解到，禹洲一直坚持深耕布局一二线城市、高效率运营、注重产品力，所以才能厚积薄发。

前瞻性布局迎来收获期

由于市场环境变化，三四线风险大幅攀升，一二线市场的稳健度愈发彰显。而禹洲一直坚持布局一二线城市，截至目前一二线土储占比超过90%。

禹洲近几年的快速成长，正是得益于其前瞻的战略。

2017年，禹洲提出新的发展战略：区域深耕，全国领先。

区域聚焦深耕，就是在区域内聚焦资源——做深做透，这是提高产能和费效比的最好手段。

在聚焦深耕战略下，目前禹洲实现长三角、海西、大湾区、京津冀、华中和西南6大区域、37城的布局，土储中90%聚焦一二线。

4-6月份以来，一线和二线城市复苏超过预期。第三方机构数据显示，4月份以来一线城市整体环比成交上升高达45%，二线城市环比成交上升48%，比如上海，上升增长了60%，北京广州也超过50%。

禹洲在2019年新增的35块地，成为今年销售的主力。其中95%的地块都在一线城市、二线省会级城市以及准二线城市，如上海，合肥，南京，苏州，无锡，杭州等。

这些土地投资在今年看到了成效。

3月，禹洲实现合约销售金额57.17亿元，同比上升11.7%；4月，禹洲实现合约销售金额96.27亿元，环比增长68.39%，同比增长87.41%；5月，禹洲销售同比涨幅超过1倍，并创下历史新高，合约销售金额达到107.51亿元；6月，禹洲合约销售达到121.1亿元，同比增长达到68.6%。

禹洲深耕的长三角都市圈，在上半年贡献了268亿元的合约销售，占比达到62%。在苏州市场，禹洲进驻不到3年时间，单城销售就突破了一百亿销售规模，成为禹洲第一个百亿销售的城市公司。在合肥，也在10月底成功突破100亿，成为禹洲的第2座百亿级城市。

在长三角地区迅速恢复、一二线城市保持坚挺这两个因素叠加下，禹洲的业绩逆势恢复并呈V型反弹之势，证明了一二线城市区域深耕战略的成功。

为什么禹洲有这样的战略布局？因为这种6大城市群布局是千亿房企布局的主流核心区域；37城都是这些核心区域的核心城市；这种布局，与禹洲的“稳健”不谋而合。

过去26年，禹洲从厦门出发，稳扎稳打走向全国，在2000年后连续10年位居厦门楼市第一名；在以厦门为核心的海西区域站稳脚跟后，禹洲开始外拓，2004年来到上海，在上海站稳脚跟后，又以上海为支点，开拓合肥、杭州、苏州、南京、宁波等；2006年来到天津，在天津站稳脚跟后，又以天津为支点，开拓唐山、北京、石家庄等。

在一个城市站稳脚跟，再以此为支点向外拓展，稳扎稳打、步步为营，这种稳健的发展思路，贯穿于禹洲过去26年发展历程。

禹洲的稳健，也从财务指标可以体现。截至2020年中期，禹洲实现总收入140.69亿元，较去年同期上升20.36%，创下历史新高；录得毛利润32.76亿元、录得归母净利至10.19亿元；剔除非现金调整后的毛利率为27%，处于稳健合理水平。

负债方面，净负债率同比下降9个百分点至63.7%；上半年的加权平均融资成本为7.22%，维持在合理的水平。

禹洲一年内须偿还的有息负债约为222.5亿元，而同期手握现金约429.68亿元，现金短债比达2.49倍，远超行业平均水平。

千亿之后更重视产品提升

今年，禹洲还发生了一件大事——入驻深圳总部，启动上海深圳双总部战略。

2017年，在上海总部落地后，禹洲重新搭建了管理体系，建立集团总部——区域公司——城市公司3级体系，给予区域公司足够的权限，最大限度的激发区域公司和城市公司的活力。总部落地上海后，吸引了一大批高水平的专业人才的加盟，也为后续禹洲在上海，在长三角站稳脚跟打下坚实基础。

与此同时，禹洲还进一步做强做精集团总部，总部各职能条线在提升专业能力的基础上，全力服务好区域、城市公司。

正是基于组织的蝶变，长三角逐渐成为禹洲业绩的重要支撑，禹洲也将其在长三角的成功经验复制到其他区域。

2020年初，禹洲集团又在原沪苏区域、浙皖区域的基础上，裂变整合为东部区域、江苏区域，不断优化组织，激发一线活力。

而随着以上海为核心的长三角区域的高度成熟、稳定，禹洲于2020年6月正式入驻深圳禹洲广场，启用深圳总部，上海深圳双总部战略正式落地。此外，还成立了西南区域。

除了进行组织变革，禹洲还构建了以价值创造为核心的大运营驱动体系。

禹洲以“项目”为公司经营的最小操作单元，建立从产品本身到管理和服务的可复制化，标准化解决80%的问题同时，授权下放，集中力量解决20%的疑难问题和特殊事项。

从投资标准卡位开始，禹洲坚持“战略+市场+财务”漏斗原则，强抓客研，强控定价、成本、投资回收期、利润率等几个核心指标，实现了投营一体。

行业下半场，增量大概率见顶，企业规模不再具有决定性意义，而创造价值、具备盈利能力则成为企业的核心能力。

禹洲虽然是一家闽系房企，但在香港上市，在管理风格上，更推崇香港地产公司低负债、高盈利、高派息的发展模式，即平衡规模、利润、风险“三驾马车”齐头并进、稳健发展。

这正与禹洲追求百年企业的目标不谋而合。千亿之后，禹洲将在房住不炒的基调下更加重视居住体验的提升，坚持以利润为导向的“适度高周转、极致产品力”，通过产品和服务的提升为美好生活赋能。

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