山能淄矿集团 创新实施重大灾害治理项目化管理模式

□本报记者 刘磊

本报通讯员 孙业伟 佳迪 李娜

“我们公司共有3个治理项目，虽然压力增大，但动力也足。3个项目中，针对瓦斯防治提出了以孔代巷的研究方向，通过前期现场试验，效果良好，下一步，要在208工作面实施。”山能淄矿集团亭南煤业公司总工程师张同俊说。

4月15日，结合淄矿集团出台的《关于推行重大灾害治理项目化管理的实施意见》，亭南煤业公司组织召开重大灾害治理项目化管理推进会，针对井下新开208工作面以高位钻孔替代高抽巷的施工方案，优化调整治理措施，预计可节约成本40%。其他2个项目的有关工作也正在紧张有序地进行中。

安全重于泰山。淄矿集团创新推行重大灾害治理项目化管理模式，重新理顺重大灾害治理组织机构，明确划分工作职责，从项目确立、过程管控2个大项、7个小项推进落实，严格落实奖惩，对长期沿袭的管理模式进行了大刀阔斧的改革。

这是淄矿集团强化安全管理工作的重要一招，也是对传统管理模式革新，提升企业治理体系和治理能力现代化的一次积极尝试。

“以往，我们矿井单位推进重大灾害治理工作，会在集团公司考核周期结束时，将治理结果反馈至集团公司。”山能淄矿集团正通煤业公司总工程师张金魁介绍，在这种方式下，当矿井单位的治理效果欠佳，或落实与要求出现偏差时，矿井单位需要“重打锣鼓另开张”，重新进行灾害治理工作，造成时间成本的巨大浪费，也会出现灾害治理工作与灾害隐患并存的局面。

对此，淄矿集团将项目化管理的概念引入重大灾害治理工作，研究确定17项重大灾害治理项目，并分别确定了主要工作量、时间节点、责任部门、责任单位、具体负责人等信息。

“推行这一管理模式后，淄矿集团对各单位重大灾害治理工作的过程管控力度明显加强。我们可以充分发挥调度、指导、协调、服务的部门职能，有效统筹各方资源，稳步推进各项治理工作。”淄矿集团副总经理、总工程师曹忠说。

正通煤业公司一直面临灾害叠加耦合的局面，是淄矿集团重大灾害治理工作难度最大的单位，在17项重大灾害治理项目中，该公司就占了7项。

“原来我们接到一项灾害治理工作，经常是知道很重要，但对于完成该项工作对治灾全局的意义并不十分明确。现在有了重大灾害治理项目进度计划表，在治灾的整体思路和总的工程量上，我们和单位‘一把手’知道的一样多，自然知道该朝哪个方向推进。”正通煤业公司通防部业务主管刘峰涛说，看到这么明确的时间节点，也能感受到任务的艰巨性和紧迫性，在工作中会主动提高效率，攻坚克难。

“重大灾害项目化管理后，我们各自的分工更明确了。在实施过程中相互沟通也更高效。”张金魁说，他们现在能在时间、技术、经费等有限条件下，更好地统筹资源，以尽可能高的效率完成预定目标。

信息公开、任务明确，相关工作人员的工作思路高度统一，中间省却了层层传达和反复沟通的环节，工作效率必然大幅提升。

淄矿集团还采取月推进、季评价、年考核的方式，为该项工作的推进戴上了“紧箍”，有效推动了工作开展。同时，继续秉持“抓关键少数带动大多数、抓正反典型撬动全局”的管理策略，将该项工作的考核纳入“1+N”考核体系，保持了淄矿集团考核工作的完整性和系统性。

项目化管理破除了传统管理模式中层级之间沟通交流的瓶颈。“它以加强信息公开透明的方式，使团队成员广泛知悉任务全景，节约传达时间，便于团队成员在工作推进中，自主决策，自主修正工作方向，达到快速推进任务的目的，同时也激活了全员潜力，提升了团队整体战斗力，大大提升了企业管理的执行力。”淄矿集团公司党委书记、董事长朱立新说。

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