万科直言目标“活下去” 房地产开启“过冬”模式

房地产行业正发生着很大的变化。 据网络

万科直言目标

“活下去”

对于许多仍然沉浸在过去两年楼市狂欢气氛之中的人们来说，很难相信市场的冬天会这么快就到来。然而，作为地产业龙头和风向标的万科一句“活下去”，让人们真真切切的开始感知到，冬天真的来了。土拍遇冷，二手房降价，开发商开始出现资金链问题，各种迹象表明，这个冬天将会“有点冷”。意识到冬天的到来，才能提前准备，有效御寒，才能在漫长的严寒中“活下去”——对开发商如此，对投资者亦是如此。

万科始终是一种兢兢业业、如履薄冰的态度，我们把每一天都当成最后一天在活，即使日子好过的时候也没有骄傲过，其他优秀公司包括华为也是把“活下去”当成信条的。

——郁亮在万科华东区域媒体交流会上的讲话

冬天的故事

IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。

——任正非《华为的冬天》

当年任正非写下《华为的冬天》后，引发了中国企业家圈层乃至全社会的关注。有赞之者，为IT行业敲响了警钟，发人深省；有异之者，在华为业绩和利润创造新历史的时候敲警钟，明显在作秀。

此后的华为在内部开启了危机意识，开展广泛的危机讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。

“如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。”时间证明，华为的冬天并未有到来，这并不意味着任正非错了，反倒更加印证了任正非的远见。

如今的华为，比之当初已是强大百倍，而华为的许多同行倒下了，华为当年追赶的对象也已不是华为的对手。

郁亮的“活下去”

在华为高喊“活下去”的许多年后。

万科在今年9月的秋季例会上亦出现了“活下去”的字样。

不过，万科的“活下去”并未博得公众的理解与同行的同情，反倒是让万科陷入了“戏精”的尴尬境地。

在华东媒体交流会上，万科董事长郁亮坦言了自己的委屈：每年的秋季例会就是做战略检讨，本来我们是想让自己不舒服，没想到让别人不舒服了。

郁亮“活下去”的缘起与销售回款有关。年初，万科定下6300亿元的销售回款目标，但大半年时间过去，各区域的销售回款却不足一半。

市场的变化让郁亮产生了危机感：我们的行业有问题吗？

很显然，房地产行业正发生着很大的变化。

从全国范围看，中国人住房全面短缺的时代基本结束了，但这个结束是居住硬件的结束，而围绕美好生活的服务软件却刚刚兴起，让整个行业的赚钱方式发生了根本的变化。

以前是卖房子，1平米都是以百元为单位，而现在行业做的很多生意，像物流等，都是以几块钱、一毛钱、几分钱在计算，这种变化让习惯于吃大鱼大肉的房企必须改为吃干粮才能生存。

很显然，在新的行业生存法则里，万科想要活下去，必须去适应，让自己重新活一次，而这也正是郁亮所谓“活下去”的初衷。

“收敛”和“聚焦”，打造矢量组织

事实上，郁亮的危机感还远不止行业。

在他看来，今天我们所面临的转折是全方位的:政治、经济、国际、军事等方方面面。在社会进入转折点时，所有的行业无一幸免。

基于这样的认知，如何让万科“活下去”成为郁亮肩抗万科董事长以来最大的考验。

在万科三年事业计划书中，“活下去”作为基本要求，万科所有的战略都围绕“活下去”而展开，落实到具体的业务操作就是四个字：收敛和聚焦。

因而，郁亮将“城乡建设与生活服务商”作为万科的方向，万科所有的业务都必须向这个方向收敛聚焦，偏离这个方向是错误的。

此外价值观上也必须收敛聚焦：所有的业务管理行为，都聚焦在为万科产品买单的客户，聚焦在好产品、好服务上。

基于收敛与聚焦，万科对非开发业务进行了重新的梳理：

(1)投入和产出的匹配问题,严重不匹配的项目必须要调整。

(2)风险和收益严重不匹配的业务必须要调整。

(3)做了三年还没做成的业务不要再做。

(4)做了3年仍然靠万科内部资源内生增长的业务,也不要做了。

(5)出于奖金导向建立的能力中心,可以公司化运作,但不算业务。

很显然，这些收敛聚焦的调整需要组织变革的配合，因而郁亮提出将万科改造成更容易“活下去”的矢量组织。

何谓矢量组织？管理学中并未有此概念。

在数学中，有些物理量既要有数值大小，又要有方向才能完全确定，被称作矢量。与矢量概念相对的是只有大小没有方向的标量。

“这么大的机构，如果方向不一致，肯定是混乱和不堪的，而且越用力越做不好。就像划船一样，如果方向不一致，还不如不要用力划。”郁亮如此来形容他所提出的“矢量组织”。

在郁亮最新的组织重建中，万科总部新的架构取消原有的部门设置，成立三大中心；取消部门分管领导和部门经理,除集团合伙人外三大中心由26个中心合伙人进行管理，组织变得更加扁平化。

在总部组织重建之后，万科各个事业部也以战略的实现、服务于业务梳理而进行新一轮的组织重建。各个事业部被要求向总部靠拢，关心总部在想什么、会干什么，总部的方向在哪里，总部的要求和判断标准是什么。

知本时代的合伙人变革

知本主义是近两年流行起来的概念，即是以知识为基础，以知识的实际应用推动社会和经济的发展。

对应资本主义以资金作为本钱，知本主义则是以知识作为本钱。

在公众看来，万科是家奉行知本主义的典型公司。事实上，万科也一直标榜万科的成功正是基于知本主义的重要性。

随着万科2012年对行业判断和自身定位转型后，其在原有职业经理人文化基础上，演进成事业合伙人文化。

在万宝之争结束后，深圳国资委旗下的深圳地铁成为万科的大股东，而郁亮也接替退休的王石成为万科的新任董事长。

不过，大股东的改变似乎并未改变万科的文化。新任大股东深圳地铁与华润一样，奉行积极、不干预，这也让新任董事长郁亮有了更大的发挥空间。

在积极推进组织变革时，郁亮也在推动着合伙人机制的深化。比如在集团合伙人之外，新成立的三大中心由26个中心合伙人进行管理。

集团中心合伙人只占中心20%的比例，总部的大P和中心合伙人加起来不超过1/3，这是官兵比例结构的硬性规定。总部必须保证头小身子大，各个业务单位要根据业务的自身情况设计好结构比例,包括薪资、职级等方面。

而在组织变革中，以知识创造为衡量，创造价值多就分享多，创造价值少，就不应该有。用制度鼓励多创造、多分享，让更多的奋斗者受益。相应的，层级越高的合伙人越需要承担兜底责任。

把每一天都当成最后一天在活

在媒体交流会的现场，一位媒体问郁亮如果明天是万科的最后一天，希望怎么过？

在早上还刚刚沿着抚仙湖跑完15公里的郁亮回答得很幽默：能够跑向黑暗，结果走到死亡。当然说不定迎接黎明到来，也可能等不到那一刻。我希望能够穿越这个黑暗，能够迎接黎明。

以小田观之，作为万科的舵手，郁亮并不是悲观者。他带领着万科合伙人团队以一种兢兢业业、如履薄冰的态度，把每一天都当成最后一天在活。

郁亮的“活下去”更是一种忧患意识。

两年前，人民日报发表了一个权威的访谈，官方非常正式的谈中国的经济走势是L型走势，这带给郁亮一个很大的启示：

万科在做业务的时候，把问题想的艰苦一些，困难一些，没有什么坏处，如果你准备不足，反而会出问题。

写到这时，突然又想起了任正非的那篇《华为的冬天》。

据搜狐财经

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