改革方案频出，步步深入，涉及薪酬制度、人事制度等领域—— 辽河油田持续改革释放新动能

已开采近50年，开采难度越来越大，开采成本逐年提高，在册职工数达到9.75万人，结构性矛盾突出……这是2014年初辽河油田公司改革前的状况。当年年初，公司被中国石油集团确定为扩大经营自主权试点单位，下放了7项经营自主权和5项配套政策。

持续改革激发了职工活力，换来硕果累累。2014年至2017年，三级储量稳中有增，累计新增4.3亿吨；原油产量保持稳定，共计生产4044万吨；单位操作成本连年下降，累计减少5.03美元/桶；挖潜增效大幅提升，总计达到93.57亿元；连年超额完成控亏指标，4年控亏424.47亿元，上缴税费218.5亿元。

如今，特种油开发公司采油作业一区经理杨先勇、热注作业二区经理单长城、集输作业区经理卢云峰又坐在了一起。过去，他们是按照公司安排完成各自的生产任务，模拟市场改革后，采油作业一区变成了甲方，热注、集输变成了乙方。

模拟内部市场化运行机制，是辽河油田激发职工活力的一项重要改革。各单位之间油气产品互供、劳务输入输出、资产租赁、各项工程技术服务、生产服务等，按内部模拟市场价格交易结算。

杨先勇告诉《工人日报》记者，为采油服务的主要是热注和集输，过去，各算各的账，热注、集输投入成本多少和采油没关系，可现在不一样了。采油作业一区有职工328名，管理油井525口，目前开井数约为240口。为降本增效他们将两口阶段性含水高、无油可采的油井关了，并对12口低产井实行间采。

增人不增工资，减人不减工资，这是辽河油田实行内部模拟市场改革的二级单位推行的一项重要方法。曙光采油厂采油作业五区66号站35口井只有10口井为生产井，但却有职工14人。通过竞聘，由两名职工承包了这10口井。两人工资加奖金年支出37万元，仅这一项，每年就可节约人工成本173万元。

截至2017年底，辽河油田累计撤并处级机构20个、压缩科级机构308个，减少处级干部100多人，压缩管理人员编制定员3227人，压缩专业技术人员编制定员1034人，压缩技能操作人员编制定员6949人。

优化人力资源结构、建立人力资源调剂市场，辽河油田严格落实集团公司“出十进一”要求，坚持控制总量、盘活存量，采取外闯市场、内部调剂、内养歇业等措施，仅2017年就累计分流5500多人。

如今，辽河油田实现了人力资源的余缺互补和资源共享，机构改革实现“瘦身健体”。

为鼓励职工走出去，辽河油田给外闯市场职工兑现的工资奖金要比在内部工作高很多。政策的激励效应立竿见影——西部项目部、东部项目部等闯市场单位成了“香饽饽”。

2014年7月，西部油田项目管理部成立，罗宪法担任经理。“辽河油田具备一定的技术、人才、管理优势。”罗宪法说，我们不仅要闯市场，还要用这些优势技术“创”市场。塔里木油田有100多口“长停井”，他们经过“把脉”，认为有一些井还能出油，辽河油田依靠特色技术，拿下了“长停井”复产、碎屑岩区块开采任务，一次就签了5年的合同，价值6000万元。他们现在已发展到18家主营单位、14家多种经营单位、56支队伍，常驻西部的职工接近2000人。

西部项目部只是辽河油田走出辽河“创”市场的缩影。近年来，8000余名职工走出辽河，足迹遍布14家油气企业，海外22个国家和地区，年产值超百亿元。

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