万科被危机感驱动的这三年

记者 | 黄昱

在三年前那场可以载入万科发展史的股东大会结束后，一大群人围上来和卸任的王石合影，表达对这位万科创始人的敬仰。

三年后，万科的新一届董事会换届没有悬念，郁亮连任董事会主席，万科管理层和第一大股东深铁分别占有三名非独立董事席位，董事会结构继续保持平衡稳定。

在6月30日万科2019年度股东大会上，郁亮和万科新任非独立董事、深圳地铁集团董事长辛杰不时交谈，气氛很是轻松。

深铁入局、王石告别，市场曾担忧万科未来是否会开始朝着“国企化”和“平庸化”发展。如今三年过去，已经有了足够的时间周期让外界来审视新万科的变化。

郁亮掌舵的这三年，深铁持股比例接近30%，虽然还没达到实控人地位，但已远远超过了曾经的第一大股东华润所持有的15%的比例，股权结构更趋稳定。

宝能系从2018年4月开始减持万科股份，截至今年1季度，其所持股份比例已经从25.4%降到1.14%，位列第九，第二大股东为代表万科事业合伙人的盈安合伙，持股比例为4.97%。深铁目前持有万科27.91%股权，仍为第一大股东。

这三年来，万科迎来了相对稳定的股权结构。在股东会上，郁亮特别感谢了深铁对万科混合所有制、事业合伙人制度的支持。

三年前成为万科第一大股东时，深铁曾明确表态“四个支持”：支持万科的混合所有制结构，支持万科城市配套服务商战略和事业合伙人机制，支持管理团队按照既定战略目标实施运营和管理，支持“轨道+物业”发展模式。

今后深铁对万科的支持还会延续。辛杰在股东大会上称，深铁希望做一万科合格的股东，跟中小股东一起支持万科的发展，不干预万科的经营管理团队。因此深铁不但要秉承对万科的“四个支持”承诺，支持万科的文化、万科的团队，未来还要全面支持万科的发展，这个全面指的是全过程和地铁全员支持。

在TOD项目上，深铁这三年来与万科的的合作也在逐渐加强，郁亮更是将这方面的业务作为今后地产开发的重点之一。

早在2016年3月份宣布与深铁战略合作之时，万科便确立了“轨道+物业”的开发模式，在2016年年报中，万科更提出，轨道交通TOD模式是未来发展的一大方向。

前深铁董事长林茂德在万科股东大会上曾做过相关表态，称未来深铁将与万科积极拓展“轨道+物业”发展模式，将加快注入万科，除了建造地铁之外，在开发运营层面也会更多运用万科团队。

深铁和万科这三年来实际合作的项目，还有待加强。辛杰提到，2018年深铁和万科计划合作开发的深圳清水河片区项目，这两年由于与相关方的谈判问题，该项目目前进展很慢。

从近期来看，万科和深铁在业务上的的合作正进入加速期。

今年4月27日，万科首度联手深铁公开拿地，以52亿元拿下佛山南海新交通车辆段上盖项目。此后万科宣布，双方拟共同投资设立一家由万科并表的项目公司，将作为实施主体对该项目进行投资及开发运营，预计投资资金不超过60亿元。

为了加强双方的合作，6月29日，深铁和万科宣布成立合资公司，总注册资本10亿元，双方各占一半股权，共同开展TOD项目建设。辛杰表示：“我们会把这个合资公司做实、做强、做大。”

这个合资公司的合作范围还包括合作获取地铁项目上盖及周边土地，并实施项目开发；轨道沿线城市更新项目的获取、开发建设及运营；轨道沿线土地整备利益统筹项目的获取、开发建设及运营；产城融合大型项目、新的城市发展片区统筹开发建设及运营；以及其他双方决策共同推进的项目。

辛杰指出，深铁集团是全国首家“三铁合一”的集团，合作伙伴不是第一就是唯一，这也倒逼万科要永立潮头、永远不断创新。

尽管受到了第一大股东的全面支持，但郁亮坦言过去三年仍面临不小的挑战，主要来自三个方面，一个是团队稳定性，一个是白银时代来临，还有一个是万科自身处于变革时期。

“迭代更新事业合伙人机制，持续打造‘奋斗者’文化人才是万科最宝贵的财富和核心竞争力，只有保留优秀的团队，才能在白银时代继续创造优秀业绩，更好的回馈客户、投资者以及利益相关方。”

在 “宝万之争” （时间跨度：2015年7月-2017年6月）的高潮时期，万科在其2016年的年度报告上对公司的核心价值与竞争力发表了这样一段自我评述。

郁亮表示，旷日持久的“宝万之争”对万科的经营和团队稳定性造成了影响，如何最大程度减少这种影响是过去三年的一大挑战。

万科所做的稳定一步就是在2018年初让祝九胜回归任万科总裁。在银行业有着深厚人脉的祝九胜最早在2012年就加入过万科任高级副总裁，后于2015年底离职。

对于为何选择祝九胜，郁亮曾表示，其业务能力和管理能力都很强。任总裁至今，祝九胜也开始越来越多的代表万科出现在外界面前，同时这三年万科的业绩也保持着稳定增长。

2018年9月，郁亮做出“白银时代”已经到来的判断，将“活下去”作为未来三年的战略底线，要求所有业务行为都要“收敛聚焦”。在此背景下，万科开始做四件事：战略检讨、业务梳理、组织重建以及事人匹配。

万科的组织重建、事人匹配的工作分两个阶段，第一阶段就是 “减脂、增肌、活血”，在去除冗杂结构和环节的同时，强化组织的能力，提高组织和人的流动性；第二阶段是打造矢量组织、冠军组织、韧性组织。

在郁亮看来，所谓的“矢量组织、冠军组织和韧性组织”是具有一致的方向、扁平的形态，敏捷的效率和抗风险能力的。在组织调整过程中，一定会有人受损、有人受益。

从原南方区域首席执行官张纪文调任教育事业部首席执行官，原首席财务官孙嘉任南方区域首席执行官，到王文金辞任财务负责人、原首席运营官张旭转任物流事业部首席合伙人，再到原中西部区域首席执行官王海武升任集团首席运营官，万科高级管理层这几年也有很大的变化。据界面新闻不完全统计，去年2月至今，万科已发布超过30条管理层人事变动。

郁亮提出，房地产行业已经走过了土地红利时代、金融红利时代，现在正处于管理红利时代。在这一时代背景下，万科要向制造业学习，管理要更加精细化。

在房地产行业整体资金紧张的当下，早早为“活下去”做准备的万科显得更加从容。2017-2019年，万科的净负债率分别为8.8%、30.9%、33.9%，持续处于行业低位。

“我们在任何时候，一定要做到‘现金为王、手有余粮’，这样才能渡过各种各样危机挑战。”郁亮称，万科经常被人指责太保守、杠杆率太低等，但其实越有钱，越会有人给你钱，越没钱，关键时候越没有人给你钱。

过去三年，万科也在寻找业绩和转型之间的平衡。从放手让新业务“野蛮生长”，到“巩固提升基本盘”战略，再到今年新设食品事业部，开始布局生猪养殖、蔬菜种植、企业餐饮三大领域。

经过三年的摸索，万科确立了重点发展的5大BG（事业集团）和8大BU（事业单元），其中BG包括南方、上海、北方、中西部四大房地产区域集团以及物业服务集团，而BU则包括印力、物流、长租公寓、冰雪、海外、教育、企服以及食品。

纵观万科年报以及管理层的言论，对新业务着墨最多的是物业管理、长租公寓以及物流。

物业管理是万科仅次于住宅开发的核心业务。过去三年，万科物业一边扩大社区服务规模，一边在商办物业和物业城市领域发力，从“住宅商企 两翼齐飞”到包括CS社区空间、BS商企空间以及US城市空间在内的“三家马车”模型，两度升级战略定位。

近年来，物业公司迎来上市潮，被视作“种子选手”的万科物业却多次公开“拒绝”上市。

在郁亮心中，万科物业的目标是成为一家平台型公司，有望实现基业长青，助力万科改写商业史。

物流方面，万科高标仓规模已位居国内第二，冷库规模国内第一，今年6月首期“纯权益型“类REITs在深交所挂牌，发行规模为5.732亿元；长租公寓虽然在发展过程中遇到了不少困难，但其截至2019底，其凭借11万间的累计开业量，位居国内第一。

又一个三年开始，要“活下去”的万科会将更多精力放在追求有现金流的利润上 。

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