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为什么有些领导不是累趴员工,就是养出戏精?

来源:界面新闻 2019-08-08 17:02   https://www.yybnet.net/

记者 | 蒋悦

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十几年前,经过激烈的内部讨论后,阿里团队认为虽然转型风险极大,但未来云和大数据计算必将成为企业的制胜因素。由此,今天我们才能看到阿里巴巴向云计算、电子金融、养殖业、物流、文娱、人工智能等领域进军的故事。

这一切,源于复杂的商业环境和数不胜数的因素,但谁也不会否认,马云对商业那种“天马行空"般的感知,以及他所具备的前瞻性的领导力功不可没。

奇思妙想的创造力,为一些企业带来了永续不断的革新,但当它与独断专行并存时,企业革新家也会化身“熊孩子",让员工头痛不已。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯常被下属吐槽其言行强势、评判严苛:贝佐斯曾以“我需要有一份写着我是这家公司CEO的证书,才能让你停止在这件事上挑战我吗"来回击下属的质疑。

京东CEO刘强东在面对下属的质疑时也经常表现出抗拒态度。盛传最广的就是在某次战略会议上,刘强东向高层宣布京东将建立自己的物流派送体系。此时,一名高管起身反对,他认为京东作为互联网公司不应涉足物流这样的重资产领域,巨额的资金投入意味着京东在很长一段时间内要负债经营。面对质疑,刘强东表示,“我请你来不是证明我的决策是错误的,我请你来是把我的决策落实到位、执行到位……京东自建物流配送体系是我的决定,我今天不是和大家商量,而是通知大家。请大家依照执行。"

后来的一系列数据不断证实了刘强东这一决策的正确。根据京东所披露的2018年全年及第四季度财报,“以开放物流业务为代表的物流及其他服务收入同比增长了142%"。

京东靠刘强东的一言堂,少走了不少弯路,但无条件服从领导、甘当领导啦啦队的团队,都能持续创造辉煌吗?

美国幽默喜剧演员威尔·罗杰斯曾讲过这样一则笑话:第一次大战期间,为了对付德国潜艇,盟军请了一位顾问。这位顾问分析了整体形势后建议把海水加热到180度。他解释到,这样一来就能将德国潜艇逼出水面,从而射击御敌。海军觉得这个主意很不错,但不知道该如何加热海水。顾问回答:“我只能做计划,你们问的都是细节问题,这得靠你们自己了。"

如果说阿里巴巴的转型是基于对公司整体形势的了解、对市场情况的预判,而做出的暗藏风险的决策,那么海军顾问的建议只能说是异想天开了。这样的管理者,管理学家伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)称其为企业的“纵火犯"。

人们大都认可,企业要想在变幻莫测的数字化时代存活,必须有应对机遇和威胁的能力。在这个前提下,管理者则需要具备创新和承担风险的能力来与竞争者抗衡。

然而,当管理者将自己的全部精力都投入创新,而忽视了制度、业绩和团队时,将陷入无效且令下属头痛的管理之中。

美国作家小托马斯·L.马丁(Thomas L. Martin, Jr.)曾说,“对于一个不需要自己动手做事的人来说,没有什么是不可能的。"

“纵火犯"型管理者如同“熊孩子"一般,他们沉浸在自己的奇思妙想中,对于员工能完成什么工作没有准确的认知。员工若追问方案实施的细节,他们将会非常恼火;而当自己的想法未能得以实施时,“纵火犯"们将变得焦躁不已。

“纵火犯"型领导者的下属明白,当任务出现问题时,不要向领导求助,因为“纵火犯"们无时不刻都在迸发“创意",困难的出现只会令他们绕过问题、改变整个任务,而不是针对问题寻找解决方案。

尽管“纵火犯"型领导者善于激励员工,有进取心且充满活力,但他们在很多事情上总有些一厢情愿。他们不断地提出新的想法并要求下属实现,他们喜欢看到员工在为自己的天马行空而努力,乐于看见自己的行动带来一片狂风暴雨;他们喜欢紧张的气氛,喜欢看到下属匆匆忙忙地跑进跑出,以应对他们一手制造的危机。但凡员工表现出了工作不饱和的状态,他们便会想方设法地制造新任务,让员工忙碌起来。

因此,“纵火犯"的下属也成了“戏精",他们会花大把时间在“纵火犯"提出的项目上,因为这样能给领导留下深刻的印象:每当“纵火犯"们在旁监督时,下属都会尽可能显得很忙,但当领导一离开,下属就停止了手头的工作。

史蒂夫·乔布斯就是这样一个“熊孩子",他曾被比尔·盖茨形容为一个天马行空的人。盖茨表示,乔布斯对于某些专业技术根本不了解,但他总能以惊人的天赋很好地完成工作。然而,作为乔布斯的员工则苦不堪言。有人曾形容乔布斯的话在公司就是圣旨,员工必须排除万难去实现它。

在乔布斯的领导下,苹果一度成为智能手机领域的龙头老大,但这并不能说明独断而“异想天开"的管理模式值得学习。毕竟这个世界上,并不盛产“乔布斯"。

苹果的前员工曾表示,“只要乔布斯发布指令,苹果公司的效率甚至能超越创业公司;但一旦失去他的监控,一个项目可能需要数月时间才会有进展。"团队的凝聚力并非发自内心,失去了领导者的苹果很容易变成一盘散沙。

如若期待“纵火犯"们自我反思,那大约是痴人说梦。比起通过业绩数据或是员工反馈,他们偏好通过下属的努力程度来评价自己。然而戏精下属们在“纵火犯"的跟前总是表现出努力和刻苦来应和他们。久而久之,“纵火犯"们便成了一个只听得“彩虹屁"的演员:他们迫切地需要观众,哪怕观众是制片方雇来的;他们希望下属对自己展现绝对的忠诚,认为优秀的员工没有假期,应该随叫随到;他们喜欢制造冲突,因为冲突能让组织陷入忙乱;他们垄断组织的创新,毕竟粉丝是不需要有想法的,粉丝只需要拍手叫好。

创新和抗风险的确是管理者在数字时代中应具备的能力,然而,管理者如若仅凭自己的一腔热血而屏蔽反对的声音,团队将如同散沙、风吹即散。而松散的团队也很难让人相信它将持续地创造良好的业绩。

伊查克·爱迪思认为,管理者无法做到尽善尽美,因此需要依赖于团队将角色互补。在团队中,要有专注于业绩的、严于律己的P型管理者(Producer),有注重细节的、有条不紊的A型管理者(Administrator),有善于协调整合、使员工团结一致的I型管理者(Integrator),也要有负责输出创意、拥抱变革的E型管理者(Entrepreneur)。

相关阅读:

书名:《发现你的管理优势》

作者:[美]伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)

出版社:浙江人民出版社

出版时间:2019年6月

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