专访TCL实业控股CEO王成：尊重对手但不惧竞争

记者 | 宋佳楠

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最近一段时间，王成常常会感觉到一股巨大的压力，但同时又伴随着莫名的兴奋。

压力来自于需要带领上万人的团队实现“五年内营收破2000亿元“，且快速抢占AI+IoT这一赛道的奋斗目标。相比董明珠发出的"2023年营收达到6000亿“的豪言，TCL实业控股CEO王成立下的军令状要低调得多。但纵观TCL终端业务被分拆前的业绩表现，甚至整个TCL集团的财报数据来看，这样的目标绝对是一个艰难的挑战。

成立于1981年的TCL集团，用了33年的时间（2014年）才首次闯过营收破千亿的大关。即便如此，从2014年到2018年，TCL集团的营收均在千亿出头。要用五年时间实现剥离业务的翻倍增长，无疑需要TCL实业控股做出100%的努力。

此时距离TCL宣布启动重组已经过去三个多月。TCL集团已于4月15日正式宣告完成资产重组，智能终端及配套业务将被剥离。4月23日，TCL集团又交出了重组后的首份成绩单：2019年一季度，TCL集团共实现营业收入296亿元，同比增长15.2%；归属于上市公司股东的净利润7.79亿元，同比增长6.6%。

而另一边的王成也在忙着整合TCL实业控股的多项终端业务，想办法调动分处各方的内部资源，把大家拧成一股绳完成“二次创业"，实现从家电公司到智能科技企业的转型。

所谓“二次创业"，是对TCL全球合伙人计划的形象概括。据王成介绍，李东生希望通过这一计划，激发管理层的创业激情，释放管理者的潜能。“当真正去独当一面时，才发觉自己还有那么多的潜力可挖。"王成说，这是很多TCL实业控股合伙人“独立"之后的真实感受，也是让王成倍感兴奋的动力所在。

只是定目标容易，落地却难。这家重新起航的公司，不仅需要完成复杂的内部整合，还要面对来自行业内外的激烈竞争。已经涉足电视领域并取得不错成绩的小米和即将到来的新晋者华为，都对电视这块市场虎视眈眈。而在电视产品之外，包括小米、华为在内的手机厂商，传统家电厂商，以及那些看不见的竞争者，都瞄准了AI+IoT这片蓝海。

TCL实业控股能否找到一条差异化的发展之路，来推动这艘大船极速前行，实现五年2000亿，甚至更长远的未来目标？

对此，王成近期接受了包括界面新闻在内的部分媒体采访，解答了关乎TCL实业控股未来的种种问题。以下为采访摘要：

关于重组

Q：重组完成后TCL控股和TCL集团未来是什么关系？以后会不会有独立的屏幕供应，比如有些产品不采用华星的屏幕？

王成：TCL集团和TCL控股分离之后，就变成了股权关系上的独立公司，相对独立运作，但在产业链、供应链的协同关系会继续保持。

过往这么多年，我们内部制订的规则就是TCL彩电面板的购买有一个上限。对于华星来说，只有不到50%的电视面板是销售给TCL彩电业务，它也要去发展其他的客户。这对两家公司来说都是有利的安排，因为大家都必须面对市场竞争，要去积极发展自己的核心能力。如果内部都用关联交易的形式去做，短期也许是有利的，但是长期来看对两家公司都不好。

Q：TCL实业控股目前内部组织架构是怎样的？

王成：我们已经建立中国营销本部和海外营销本部。这些本部就是要去对应我们TCL品牌全品类的产品，在市场上进行推广、渠道管理、用户服务，这是一个方面。

另外，我们的产品和技术层面也在进行融合，即通用能力平台化。既然贴TCL这个品牌在产品上，我们就应该有共同用户认知，有共同品牌认知，从工业设计的风格到交互设计风格应该是趋同的。

如果我们定下来一个业务上的策略，要在组织层面找到可以落地的地方，我叫做组织能力建设。

另一方面是流程，刚才我举了海外的例子，流程是让人怎么协同起来运作的套路；

第三是IT，IT可以把流程固化下来保证交互；第四是人才国际化的问题。第五，你用什么指标评价他们的贡献，给他们一个认可和回报，这是考核和激励。这五个要素整合好了，组织就有了组织能力，业务策略才有可能执行下去，达到业务目标。

过去几个月，我也花了很多的精力在TCL智能终端业务群的建立上。大家原来在不同的部门里面，现在要归拢到一块，让大家能够有统一的方向和节奏。这样就保证资源被充分的利用，又保证我们方向上不出偏差，我们在做这样的工作。

Q：李东生在TCL控股里面实现了合伙人制，具体是怎么操作的？

王成：李董推动的合伙人制，这是激发主要管理层的创业激情，释放我们潜能非常好的机制。现在合伙人只有30多个人，我们采用的是定向邀请，自愿参与。这里面都找得是过去岗位用绩效证明了自己的能力，证明了自己价值观的员工。

还有一个特点，都是自己要出钱的，而且出钱金额和比例还是比较高的。你得想各种办法，真的要自己拿钱进去，压力很大，必须出成果、出业绩。

整个机制形成的合伙人池，它是变化的。如果3年之内就退出，没有增值部分给到你。这也是希望合伙人看到3年之后的情况，不是光看今天收益怎么样，更多往长远的竞争力、长远的业绩追求、战略目标去努力。

Q：TCL实业控股成立之后，产品创新和渠道会不会更加激进？

王成：从2018年来看，美国市场在我们整个终端业务规模里面跟中国业务规模相差不大。我们在中国手机卖得不多，主要以白色家电、空调、电视产品为主。这么比较的话，我们在美国除了电视，我们的手机去年第四季度也排到美国市场第三位，就是阿尔卡特。第一名三星，第二名是苹果，第三名是TCL，整个占业务比重都是比较重要的。我们这方面会更多地投入。

李东生董事长也非常关注北美市场，每次去待很长时间，除了拜访客户，就待在硅谷实验室，跟很多合作伙伴进行沟通，探索业务合作和技术合作新的机会。在过去这一段时间，整个硅谷研究单位重心也一样转到AI和IoT方向上来。智能家居在IoT设备方面将会持续增加投入。

同时我相信不用太长时间，大家就能看到一些技术的成果，我们会有一些新品类的产品在美国市场推出。这也要归功于我们这么多年TCL品牌逐步在美国市场获得用户的认知。5年前到美国随便找个人问TCL，没有人知道，现在大概率消费者已经知道了TCL品牌。这几年在美国一直沿着自己内部的品牌建设的路线图在推动。一开始我们是一个电视品牌，后来是智能电视品牌，再往后我们希望成为一个消费电子品牌，一个智能科技品牌。

在美国，我们也在积极跟各种各样的合作伙伴一起去进行联合投入和开发。TCL电视能有这么好的发展，一方面战略上抓住了智能化这个变化的机会窗口；另一方面我们选择比较对的合作伙伴。我们扎根美国多年，与美国当地企业深度合作，实现了双赢。这也是未来我们往科技公司转型的优势。

Q：TCL实业控股从一个家电公司到一个智能科技企业的战略升级的内在逻辑是什么？当中最大的挑战是什么？

王成：一是来自于技术上的升级。随着新技术的应用，特别是AI、IoT，包括5G到来之后，我们如果还是用家电公司原来的逻辑远远不够，我们要建立、培育、巩固新的技术。

TCL在这方面也有积累和沉淀，比如说智能家居领域，10年前TCL便进行了很多的研究和投入，成立了智能家居实验室、智能家居公司，已经做了各种各样的尝试。

人工智能方面也是一样，我们在波兰、香港、武汉等地的人工智能研究机构都成立多年，近期我们还会在香港有更大的投入。

二是消费者在变化。未来我们如果不能把这些产品连接、融合起来，就很难应对未来的挑战。

另外，我们看到很多新的玩家进入到整个家电的领域，这时候只有建立一个面向未来的新的能力，才有可能在下一条曲线到来时跟得上，获得一个高于竞争对手的竞争能力。

关于产品

Q：TCL未来是自己做全品类产品，还是走合作、投资或孵化，形成TCL的生态链？

王成：进入哪个产品领域，TCL内部有自己的严格标准。首先根据行业现状、未来发展的趋势以及自身的能力做研究。符合我们的策略，未来有比较多市场机会，我们有能力建立一些消费者认知的品类，才会选择进入。

另外我对产品的要求一直比较高，我们内部叫精品战策略，不是那种OEM厂家、贴一个TCL牌子就可以卖。我关心的是整个产品布局里面能给我带来用户黏性和增加用户体验。精意味着少，我们自己也一直在克制用TCL品牌做什么样的品类，增加多少SKU这样的扩张欲望，一步一步要做实。

第三是我们已经开始启动内部孵化机制。包括大家看到我们XESS仙女三件套等，就是用新的机制孵化新的产品。这些产品上我们要重点把握产品定义和产品品类。

技术能力方面，我们最近也有一些变化，我把它叫做通用能力的平台化。比方说，我们原来一个一个事业部，黑色家电、白色家电、通讯等等各自为战，产销、采购都自己控制，但是面对将来，这些业务都需要人工智能、统一云端，包括IoT连接。大家原来各自做各自的东西，或多或少有沟通、衔接，但是没有那么深入。电视这块技术能力还是很强的，我们要把通用能力在内部平台化，然后赋能给原来单一的产品，保持我们技术和用户体验的统一性，增加用户黏性，减少资源的浪费。

Q：协议方面华为、小米都在讲，怎么和其他平台数据、协议连起来？

王成：TCL是一个为用户提供产品，以及基于这些产品衍生服务的公司。我们主要竞争力是从场景出来，把产品做好，定义好，让用户体验好，这个过程中增加用户的黏性。

同时自己内部效率和经营效率要提高，在这个过程中赋予或者强化品牌的个性。在更大的生态里面，我们通过一个开放式的架构跟别人合作。

AI×IoT是开放的结构，我们要控制的只是自己的设备，怎么把我们的设备做好，怎么去做服务好用户的系统。其他东西愿意和别人开放合作，别人接到我平台上我很欢迎，我也不强加别人必须用我的东西。

关于竞争对手

Q：华为在IoT领域部署加速，它除了做开放平台，还在开发取代电视的大型设备。您的看法是什么？

王成：真正的竞争对手是行业外的，因为他们带来新的思路和新的技术，包括消费者对于这些品牌新的认知。但我们自己并不是说没有机遇去应对这样的机会和变化。我们要往智能化、数字化、全球化的方向接着去发展，通过更多的技术积累驱动我们的产品体验，让用户往更加粘性的方向去发展，关键是我们自己能不能完成这样一个转变。

大家愿意进来这个行业，是看到这个屏在家庭里面重要的地位和背后的商业价值。我也希望有外来的进入者能够给这个屏带来更多的可能我们原来没看到，或者看到了没办法做到的价值。众人拾柴火焰高。

我们跟华为在协议互联互通、云端对接等方面早就已做了很多讨论，不排除各种各样合作的可能性。

Q：您觉得和亚马逊、阿里人工智能巨头相比，TCL实业控股在人工智能和物联网上有哪些技术优势？

王成：这几家公司基本上都是平台化的公司，而我们是一个提供产品和基于这些产品服务的公司，两家公司战略愿景是不一样，大家所具备的能力是不一样的。

我们在传统的工业制造、供应链管理、品质管理方面有很多他们不具备的能力。谷歌做硬件这么多次，没有哪个成功，但是一直没有放弃。亚马逊做硬件也不是什么都做，只是做其中几个品类，想达成它战略的一些目的。

我们自己在业务策略上，包括制造、供应链、品质、品牌、销售，包括自己研发方面的能力，能够和这些品牌取得很好的合作，这也是我们开放式业务策略的逻辑。我们在研发产品、用户管理方面还是借助我们自己的品牌，我们怎么管好自己的设备，包括场景识别，我们自己的AI怎么赋能我们自己的硬件。这个过程中，我们一定比这些通用性的巨头更加有理解、有能力。这是我们的优势。

Q：您怎么看待和小米的竞和关系？

王成：小米在二级市场投资了TCL集团和TCL实业控股，这充分体现了大家竞合的关系，各有优势。TCL有比较强的制造供应链、品质管理方面的能力，可以反向赋能互联网公司。他们扩展黑电和大家电业务时，非常需要这样的能力，雷军也是这样看待这次的合作。小米也推出了空调，很多也是跟我们合作。未来可能还有其他品类去开展合作。

Q：您认为TCL在智能家居和IoT方面，和其他中国家电企业相比有哪些差异化的优势？

王成：IoT是一个长期演进的过程，现在可能进入到一个速度更快的阶段，也更加成熟，但它毕竟是一个窗口，而不是短期内大家找一个什么事儿释放一下流量，就可以解决整个IoT格局的问题。不同企业的DNA能够决定它什么事情能做到。

第一，在全品类方面的工业制造、产品设计和品质管理、供应链管理方面的优势，这是我们的一个基础。虽然各个厂家要说起来都有这个，但是有长短。我们也有补短板的地方，比如说冰箱、洗衣机，这是将来实现两千亿非常重要的增长点。

第二，智能化方面，这涉及到很多技术能力，不管是在显示技术上，还是人工智能技术上，还有云端技术上。相对来讲，我对家电制造商比较有信心。这也是基于TCL多年在电子业务上的积累，电子和家电不一样，电子需要这方面技术更多，家电更多是材料、结构、五金、制冷方面的能力要求更高一点。

第三，我们的全球化能力不仅仅体现在代工上，更多体现在品牌认知和全球销售网络建立，以及自己能力的集聚上。

关于未来

Q：目前有哪些明确的发展战略？

王成：一是智能化，二是全球化，三是数字化。我们2017年就推出五个在线，员工在线、产品在线、客户在线、管理在线、用户在线。

首先把我们业务在线化，各项业务动作在线化，各项数据才有可能积累下来，通过对数据研究分析研发我们的流程，减少我们自己内部的一些不增值环节。

使用这些手段，我们运营系统更加有效率，跟用户互动更加有黏性。如果在这方面能够取得一定的成果，包括今天线下销售网络，我们还有上万人，就会变成真正、更加有竞争力的壁垒。这可能是很多互联网品牌不具备的，因为光在线上销售，肯定有短板。

Q：如何看待未来物联网时代这个市场，特别是随着5G的到来？

王成：如果说未来大家都变成了OEM厂家，谷歌和亚马逊也没必要天天上赶着来找我，因为随便找一家，都可以帮他们做这样的硬件。

我认为未来价值有几个层面，作为硬件制造商，一是生产设计研发，二是品牌管理，三是数据，以及数据背后的商业价值。前两个方面，TCL在市场上已经建立的能力，第三个方面，正因为有前两个的基础，才能在“一带一路"新的生态下分享更多的价值。我不相信平台上供应商能够控制所有的事情。既然是一个生态，讲究的就是平衡，未来可以演进和持续发展。

未来大家还是会以某种形式相对达到一个平衡，就要看哪一种模式更有生命力，这个生命力来自于哪里，它是一个综合性的东西。它离开硬件是不可能的，离开了上面叠加的服务也不可能，这些一家企业不可能完成。而且长远来看，封闭生态没有开放生态更有竞争力，这也是TCL为什么选择了开放的道路。

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