影视大公司的“第一条军规”

来源丨综艺

作者丨韩小凌

中国影视行业的高速发展从逻辑上来说确为出现大公司提供了契机，但以何种管理方式、人才方式来运行，则是任何一家想要长期以此为业的大公司必须要想清楚的。

近几年，伴随着影视行业的高速发展，出现了一些行业“新现象”——动辄号称“航母”的大公司、莫名其妙的猎头电话，以及老朋友的新名片或是title唬人的新人高管……

笔者这里想针对“大公司”的特质做一些解读。

整个影视行业中，最特殊的是制作环节（包括前期开发）。这种特殊性是由影视作品的独特性、非批量、唯一性等特征带来的。世界上绝大多数的产品生产，从原材料到成品都可以通过一定的经验归纳形成相对固定的生产流程，以保证品质、周期进而控制成本，预估盈亏。但影视生产很难适用这种管理流程。

电影诞生以来的100多年间，不乏对同一部小说进行的多次影视改编，但产品品质差距之大，往往难以简单找出显见原因。除去不同时期改编受不同制作技术影响外，单从小说到剧本的改编就已是见仁见智的事，再从文字到影像化的大小屏幕，更是难以预估和控制最终样貌。举例来说，从上世纪60年代的动画片《大闹天宫》，到86版《西游记》，再到后来的经典港片《大话西游》以及近年来的《悟空传》，无不是来自同一部《西游记》，可彼此间却千差万别。这在其他行业的生产过程中恐难见到。

以上作品均改编自小说《西游记》

影视制作还是最体现创造力的环节，越具创造力的作品，就一定越与众不同，甚至前无古人。这种独特和创新性在其他行业里，通常会被批量化以期产生利润，而在影视产业里，即便是续集都不可能完全复制。影视人追求的核心能力永远都是——不断创新，无尽的想象力。这些都是考验各大影视公司水准的重要因素。

经济学中，所谓管理核心是指，“聚合企业各类资源，充分运用管理的功能，以最优投入获得最佳回报，以实现企业既定目标。”这个理念体现在大公司里，通常首先是采用KPI将企业的盈利目标分解到各业务板块。然而，这个看似很有数字依据的方法，并未经过科学论证是否适用于影视行业。

而各行业通行的“最优投入获得最佳回报”，在影视业直接造成另外一种问题：影视投资中最早进入的“开发投资”部分被占用的周期最长，成本也最高；大公司经常为貌似会赚钱的已有项目砸下单笔几千万元甚至几亿元的大投资，却不愿意为开发项目花费一两百万。然而，任何学过投资的人都知道，投资切忌把所有资金都放在一个篮子里。正是在这种管理目标的要求下，近几年，各种未经严谨论证的“盈利模式”被各路新入行的大公司奉为投资宝典，趋之若鹜，诸如“大IP+小鲜肉”模式下数以亿计的投资规模，风险不可谓不小。

近年来一直保持品质水准的正午阳光、新丽影视等公司，反而一直沿用传统的作坊式管理理念——从剧本开始的每一步都精雕细琢，到最后出来的总会是对得起投入资金和时间的优质文化产品。

对照来看，好莱坞的大公司更像是一个营销、融资平台，独立的生产大多数都由与其关联的制片公司完成。例如Universal和位于英国的Working Titles（拍摄过《诺丁山》《BJ单身日记》《四个婚礼一个葬礼》等片）。好莱坞大公司正是通过这种方式完成自己的“投资组合”，达到控制风险、保持多样性的目的。

中国影视行业的高速发展从逻辑上来说确为出现大公司提供了契机，但以何种管理方式、人才方式来运行，则是任何一家想要长期以此为业的大公司必须要想清楚的。尊重影视行业特质并非是影视行业人的傲娇要求，而是任何进行跨界经营者所必须遵守的“第一条军规”。

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