能源变革中的兖矿格局 外部开拓高歌猛进、内部改革勇于破冰,实现高质量跨越式发展

□张思凯李振鲁

周燕袁媛

蹲点采访兖矿集团,一个深刻的感受就是:格局有多大,世界就有多大!

2013年,经历了“黄金十年”后,煤炭市场量价齐跌,国内95%以上的煤炭企业陷入巨额亏损,不少煤炭企业自此一蹶不振。但兖矿却逆势而为、强劲反弹:2018年,煤炭产量由2013年的7000万吨增至1.61亿吨,年均增长26%,由全国煤炭行业第16位跃至第3位；营业收入由2013年的1013.32亿元增至2572.27亿元,年均增长20.48%；利润总额由2013年的-59.63亿元增至101.69亿元。

究其原因,是因为在生死存亡的关口,兖矿以舍我其谁的气魄和“我在功必能成”的担当,实施了一系列突破性的改革发展举措。

风雨兼程,拼搏伴歌。在7月10日山东省国资委发布的2018年经营业绩考核结果优秀档次企业中,兖矿名列第一；在7月22日公布的2019年《财富》世界500强榜单上,兖矿名列第318位,一年提升81名。

交手世界500强,自己迈入500强

6月29日,站在兖矿集团矿产和项目分布版图前,兖矿集团原董事局主席赵经彻老人指着位于澳大利亚、加拿大、厄瓜多尔等国家的一个个海外开拓项目,向记者一一介绍。“国有企业是共和国的栋梁,我们的目标是为国争光、与国际上一流的企业竞争。”

曾于1996年至2002年“执掌”兖矿的赵经彻,尝到过煤价飞升的喜悦,也经历了三年困难期的痛楚,去海外为国企扬名,曾让他日思夜想。

未雨绸缪,方能强筋壮骨、逆风飞扬!

早在2004年,煤炭行业“十年黄金期”的第三年,许多煤炭企业还沉浸在吨煤六七百元的盛宴中时,兖矿就成立了兖煤澳洲公司,开启了国际化进程。九年韬光养晦,2013年兖煤澳洲在澳大利亚率先实施了以发行可转换债券为主的“金帆”项目,利息转债息,公司财务和信誉状况大幅改善；两年后,兖煤澳洲启动“凤凰”项目,将旗下的澳斯达等3个亏损煤矿,通过让渡经营权,融资9.5亿美元。

恰在此时,一场令全球煤炭业瞩目的“世纪大战”正悄然来临。

随着全球煤炭业进入下行周期,老牌世界500强力拓2013年起着手出售全澳洲顶级的动力煤资产——联合煤业。经历了一轮又一轮艰苦卓绝的谈判,兖矿于2017年初与力拓谈定了24.5亿美元的交易对价。

眼看尘埃即将落定,位居世界500强前列的嘉能可突然跳出,以高出兖州煤业报价1亿美元的诱惑向力拓发出了收购要约。兖煤迅速反应,原报价不变、大股东兖矿签署财务保证函。但就在力拓确认兖煤澳洲是优先买家的第三天,嘉能可比前一次高出1.25亿美元再次报价!此时,留给兖煤的响应时间只有4天——当中还包括一个周末。依据此前对中国国企工作效率和繁琐审批环节的了解,力拓和嘉能可都认为兖煤已回天无力。

令人意外的是,4天后,兖煤再次作出了强硬回击,在交易价格不变的前提下,优化支付条件,提高保证金。当天,力拓董事会再次确认兖煤澳洲为联合煤业的优先买家。

此次与力拓、嘉能可掰手腕,被时任兖煤澳洲公司执委会主席的张宝才命名为“大圣”项目。“大圣”最终何以获“大胜”?张宝才说:“党委、董事会、经理层心往一处想,劲往一处使,果断高效!”

幸福青睐拼搏奋进者。恰恰就在兖矿与嘉能可这一世界500强企业过手后,成功迈入2018年世界500强。

勇向“大企业病”开刀

外部开拓高歌猛进,但兖矿决策层并没陶醉其中,他们转眼向内,开始了山东国企历史上从未破冰的国有资本投资公司改革试点。

“过了铁路西,都是副处级。”京沪铁路从北向南穿越邹城市,将这个县级市“分”为两半,东部是邹城县级行政区,西部则是有着厅级头衔的兖州矿区。兖矿集团组织部部长周鸿翻着人事档案对记者说,“当时,所谓的‘副处级’以上干部,兖矿就有一千多人,比整个济宁市都多。”

“不去除行政色彩浓厚、管理层级多、机构臃肿这些国企的‘大企业病’,省外、国外辟疆拓土再红火,兖矿也难以成为名副其实的全球一流矿业集团。”兖矿集团党委书记、董事长李希勇等兖矿决策层,科学界定三级职责权限,编制战略、投资、人资、财务、风险等7类管控事项清单,人事管理、投资管理权限全面下放。通过健全“两会一层”,党委会领导、董事会决策、经理层运营管理的“三位一体”运行机制运营顺畅。

2016年1月5日,山东首个国有资本投资公司在兖矿挂牌。随后,机关机构改革迅速在兖矿启动:兖矿总部机关机构由48个减至10个；整体机构由2590个减至1300个；管理技术岗位减少5000个,原来跑两三个部门才能办成的事,现在一个部门一个章就能搞定。

“有件事你可能不相信,此前买一个牙刷都要层层报批,四五毛一个的牙刷经过一个个中间商,到兖矿宾馆就涨到了一块多。”兖矿集团经营管理部部长佟西玉苦笑着说,“我们下决心清理了这些‘啃国企族’,几年下来累计清退中间商5000多家。现在货找源头,一切市场化!”

不仅国投改革,在混改方面,兖矿也走在省属国企前列。按照国有体制、民营机制的思路,兖矿采用引进战略投资者、股改上市、兼并重组、骨干员工持股等方式,发挥外部资金、管理、机制等优势,化学反应迅速激发,呈现出“1+1＞2”的叠加效应、倍增效应、聚合效应。截至今年6月底,已累计完成89户企业混改,占权属企业的63.12%,资产总额占比87%,营业收入占比91%。

“混改带来的活力,超乎我们的想象。”兖矿国际焦化公司党委书记、副董事长王天峰兴奋地说。2018年6月,被列入全省14家重点亏损治理企业名单的兖矿国际焦化,与山东永峰集团实行股权重组,这个自投产就连续亏损的煤化工企业由此开始凤凰涅槃。2018年销售收入、利润总额、职工工资分别增长11.93%、1237%和41.32%。

“氢”装上阵,开启新局

6月下旬,美丽的潍坊,室外烈日炎炎,室内“氢能涌动”。中国氢能联盟在这里召开一届理事会三次会议,兖矿集团全票当选中国氢能联盟理事单位,担当起山东煤炭制氢先行者的重任。

作为一名从业几十年的“老煤炭”,李希勇担任兖矿集团董事长伊始就清楚地知道:在生态环境保护日益加强的今天,煤企应将煤从燃料嬗变为原料,把传统能源煤炭转化为氢能、天然气、原油、甲醇等新型清洁能源,成为大型绿色能源供应商。

决策甫定,兖矿便剑指号称“中国能源金三角”的陕、甘、宁交界的陕西榆林,重启2006年便获得煤制油路条、却迟迟未能推进的高温费托煤变油项目。

2015年9月,国家示范工程——国内首套百万吨级具有自主知识产权的未来能源煤间接液化制油项目,一次投料试车圆满成功,乌黑的煤变成无色的欧V标准油品。两年后的2017年,项目正式达产达效,不仅生产出了不含硫、不含氮的达到国Ⅵ标准的汽油和柴油,还能生产石脑油和液化石油气等产品。

“一期,我们是青春战风沙。从现在开始,我们要以奋斗再创奇迹。”今年36岁的薛莹莹,七年前来到毛乌素沙漠的边缘,和一群80后、90后一起,开始了攻关煤制油技术的榆林之旅。如今,薛莹莹们又开始了煤制油二期之路,目标是每年1000万吨煤制油。

如今,兖矿又担当起煤制氢先行者的使命,致力于把“最脏的资源”变成“最干净的燃料”。今年1月,由兖矿、山东国惠、潍柴等山东国企牵头组建的山东氢能源与燃料电池产业联盟在济南成立。为尽快实现“氢”装上阵,山东氢联盟成立当天,兖矿还与全球最大气体公司——法国液化空气集团就煤制氢的开发与利用达成合作协议,引进外国技术加快煤制氢进程。

“目前,兖矿大规模制氢技术已经成熟,单就制氢环节来看,每立方米成本不足1元,成本优势明显。我们的目标是,两年打通技术流程,三年内制出可供下游使用的氢。”担任新成立的兖矿氢能事业发展部副主任的刘昭斌对记者说。他的办公桌上,摆着一摞摞英文、法文资料。

“未来,我们将迎来氢能时代。而煤的最佳应用方式就是制氢,煤制氢将成为新能源的一个重头戏。”中国工程院院士干勇曾在公开发言中如是说。

兖矿又一次走在了能源变革的前沿,展现了更宏大的兖矿格局!

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