如何打造基业长青的组织

2012年12月11日，哈佛《商业评论》中文版副主编柯恩和德鲁克管理学院案例研究中心总裁吴江燕来到安徽宣酒集团实地调研，并与宣酒集团董事长李健进行了深度交流。这是德鲁克典范实践探寻之旅的一部分，其任务是将成功实践现代管理学思想的中国企业案例进行整理收集并在《商业评论》上发表推介。

近年来，宣酒集团飞速稳健发展，不仅引起了行业内的高度关注，被称为“宣酒现象”，同时，其先进的管理理念也得到了包括德鲁克管理学院、中国民营经济研究会等权威机构的高度评价，人们饶有兴趣力求破解宣酒的发展之谜。此次李健董事长与德鲁克典范实践机构专家们的交流内容可以概括为一个主题，即如何打造基业长青的组织，这是对宣酒近年来成功发展经验进行的理论性的总结，人们可以据此感悟宣酒的成功之道。现将李健董事长的谈话内容摘要刊登如下：

宣酒集团是一家民营股份制企业，2004年底改制以来，历经八年时间。我们用先进的管理思想武装各级管理人员，努力打造学习型组织，着力构建以“责任”、“贡献”为基础的企业文化，扎实实践，取得了八年翻八番的良好业绩。发展速度并不是我们要追求的首要目标，我们心中时刻想着的是，如何打造一个基业长青的组织。经过近年来的实践，我们感受到，在当今社会经济环境下，企业若想追求基业长青，需要在以下七个方面有所作为：

一、树立人本主义思想

现代管理学之父彼得·德鲁克先生曾经发问：“20世纪人类发生的最大变化是什么？”有人回答是两次世界大战，有人回答是原子弹的爆发，也有人说是美国成为世界霸主。德鲁克先生说，都不是。他说，上个世纪发生的最大的变化是，体力劳动者大量地变成了知识工作者，知识工作者已成为整个社会的主流。这个变化给我们带来的挑战就是，如何管理知识工作者。德鲁克先生强调：21世纪是知识时代，知识工作者的生产力将日益成为发达国家生死存亡和繁荣昌盛的关键。一百年前，泰勒发明的科学管理原理大大激发了体力劳动者的生产率，也奠定了当今发达国家的物质基础。对于发展中国家来说，管理好自己的知识工作者将是摆脱落后走向前列的难得的机遇。而对于企业来说，如果能率先把知识工作者的潜能激发出来，那么这个企业必将会走在同行业的前面，并有可能成为基业长青的组织。

在新的历史时期，依据泰勒科学管理原理推行的命令、控制的方法已经行不通了，那是对于体力劳动者的管理工具。新的课题摆在人们的面前。德鲁克先生解决了这个世界性的难题，这就是创建了以知识工作者为对象的管理理论。德鲁克厘清了个人、组织与社会之间的关系，个人只有依靠组织才能发挥专长，组织只有依靠个人才能达成目标。对于知识工作者的管理必须从人性之必选出发，牢固树立“人本主义”思想，凡事真正地以人为本。是否以人为本，一个简单方法可以测试，即企业最高管理层如果认为钱最重要，那就是“资本主义”，如果认为人最重要，那就是“人本主义”。

怎样做到以人为本？首先要关爱人，对于广大知识工作者来说，若要提高大家的工作效率，不是所谓的“善待员工”，那是居高临下的说法，“善待”好像是在施恩。关爱是平等的思想。其次要尊重人，发自内心的尊重。第三要激励人。不仅在组织层面做到激励，还要达到自我激励的效果，这样才能调动积极性，发挥员工的主观能动性，让人的潜能发挥出来。第四要培养人。德鲁克先生说，一个人要为组织做贡献，不仅表现在直接成果、践行价值观，而更重要的一条是为组织的未来培养人才。第五能吸引人，吸引最优秀的人才为这个组织服务。所以，树立人本主义思想第一个落地的思路，我总结为“五人局面”，即关爱人、尊重人、激励人、培养人、吸引人。

树立人本主义思想第二个落地的思路是什么？那就是贯穿在管理者工作实践始终的核心——责任。泰勒所创造的科学管理原理建立在体力劳动基础之上，虽然大大提高了劳动效率，但把人当作工具、当作机器来对待，用的是命令和控制的方法。事实已经证明，这种方法现在已很难奏效了。如今，工作的复杂性大大增加，企业员工大多是知识工作者，他们是依据大脑思考而工作的人。我们面对知识工作者该怎么办？德鲁克先生给了我们醍醐灌顶的答案，那就是用“责任”把大家串在一起。那么这种“责任”具体指向的是什么呢？就是把公司的战略和使命进行目标分解，分解到每一个人身上，将组织的目标变成自己的目标，将组织的要求变成了自己的责任。没有命令了，没有控制了，那么剩下的是什么？就是“责任”、“信任”，让大家能够在责任的驱使下自我安排工作，进而也就实现了人的自由。这就是人本主义思想所需要的效果。

二、实现“三个统一” 

企业是社会的器官，其存在的基础是履行特定的社会使命。而企业又是由人群构成的，这群人之所以能结合在一起，关键是拥有共同的目标和共同的价值观。目标来自于企业的使命，具体表现为企业的发展战略和愿景。所以，企业若要良好运转，必须首先实现战略、愿景和价值观的“三统一”。

每一个成功的企业，即使没有明确的语言表达，其决策和经营行为也暗含着一个战略。五六年前，我们都不知道宣酒的战略到底是什么，但我们逐步摸索到了一条成功之路。现在我们已经明确了宣酒的使命，那就是“传承小窖工艺，酿造健康美酒”。这是我们的定位，也是我们的战略。所谓战略，就是企业长期的目标和长远的任务。马云说过这样一句话，如果成功过后没有系统的理论来指导，这个组织一定在将来比别人失败得更惨。什么原因？当年成功的时候，一个人划了一只小船，你捕捉到一个机会，成功了。但是成功后，你的资源配置量大了，变成了一只大船，甚至是一只航空母舰，如果这个时候没有系统驾驭能力，你迟早会成为泰坦尼克号。这种系统驾驭能力首先表现为，统一企业的战略目标，否则，大家出力的方向会不一致，就一定会撞上冰山。所以，对于我们一个近2000人的公司来说，如果不能清晰地界定战略并且把这个战略明确告诉所有的员工，那么迟早也会撞上冰山。

战略是一个组织长期的目标，愿景是在可预见的未来对于战略成果的形象化的描述。我们提出了“打造百亿宣酒，创建幸福家园”的愿景，这是对宣酒发展到一定规模后，与员工相关的美好情景的描绘，意味着宣酒的美好未来就是所有宣酒人的美好未来。刚刚结束的党十八大提出，到2020年全面建成小康社会，其实这就是中华民族的愿景。中国特色的社会主义就是中国的发展战略与使命。学习十八大精神后，我们宣酒以“打造百亿宣酒，创建幸福家园”为愿景的信心就更足了。到2020年，按照不低于13%的增幅，六年后宣酒员工年收入便可超过10万元。这是每个宣酒人都梦寐以求的。如果没有愿景，就好比在沙漠中行走，我们十几个高管坐在骆驼上，看到前面有绿洲，但后面的员工没看到，会因失去希望而渴死。我们要大声地告诉大家，前面有绿洲，人均十万元，并有多少套住房的员工新村等着大家。这不是海市蜃楼，也不是看不见摸不着的东西。这就是愿景。

第三个要统一的便是核心价值观。一个组织明确了方向，也就是统一了战略和愿景之后，接下来要做的事情，就是一定要统一价值观。战略和愿景是企业发展的导航，价值观是企业发展的发动机引擎。关于价值观，德鲁克先生说：“我一生做了很多妥协，但我一生有一样东西坚决不妥协，那就是正直的人格。”他指出，正直和诚实是普世的价值观，不管是犹太人，还是美国人，还是中国人，其实都一样，都在追逐人性之必选的东西。对于正直与诚实，我们把它细化为，在组织内部主要讲正直，对社会、对合作伙伴主要讲诚实。因为任何一个人，就像一个物体，在内部相撞的时候有磨擦力，怎样降低磨擦力？具有正直的品德，相互尊重，建立良好的沟通，就能降低磨擦力。那么，两个组织在一起也会有磨擦力，在一起也会相撞。怎么样降低磨擦力？这就要讲诚实，让大家能够相互信任。党的十八大树立的丰碑之一，便是确定了中国社会的核心价值观，其核心之一就是诚信。诚信价值体系如何构建，必须从制度上保证，建立长效机制。宣酒的企业文化暗合了十八大精神中的诚信思想，我们的核心价值观表述为“责任、诚信、贡献、感恩”。

三、用人之长，补事之短 

对于现代组织来说，只有人力资源才是真正的资源。而人一定是有缺点的，所以若要使人力资源发挥应有的作用，必须要发挥人的长处。

用人之长，是成为“一个卓有成效的管理者”的第三个方法。如何成为一个卓有成效的管理者，德鲁克先生说了五个方法：管理时间、重视贡献、用人之长、注重明日、有效决策。

德鲁克先生反复说，一个人是有缺点的，而一个组织是可以完美的。要想成为卓有成效的管理者，必须学会用人之长。按照他的论述，“用人之长”共有四个维度。

第一个维度是用己之长。一要发现自己的长处，二要培养自己的长处，三要发挥自己的长处。有的人不知道自己的长处在什么地方，有的人认为某一方面是自己的长处，其实恰恰是自己的短处。

第二个维度是用上司之长。如何辅佐好你的上司？必须要知道上司正在做什么，需要你做什么，还要知道他能为你做什么，让你的工作产生绩效。

第三个维度是用下属之长。在你所带领的团队中，每个人的特长不一样，只有将每个人的长处发挥出来，你的团队才会有战斗力。而管理者的任务便是，要找准并发挥下属的长处，要善于、乐于为下属排除工作障碍。

第四个维度是用同事之长。过去有人讲，互相利用才是朋友；也有人讲，讲感情才是真朋友。这些都不正确。从辩证唯物主义的观点来看，物质第一，精神第二。如果单纯地强调利益，那是同伙，而不是同事。而单纯地讲情感，其实是唯心论。基于贡献的人际关系才有价值。

人免不了有缺点，所以，用人之长一定要与避人之短相结合。用人之长的最高境界是把一个人的长处发挥得淋漓尽致，而与他的短处毫不相干。德鲁克先生曾反复告诫，你无权改变别人，更何况你也改变不了。想改变别人花的成本最高、收效却最低。这对企业来说是性价比不合算的事情。

要想打造基业长青的组织，要求组织内所有的管理者除了能够做到用人之长外，还应当注重其他几个方面的修炼。管理时间，要诀是要事优先、善说不字。重视贡献，包含三个方面，第一是直接成果，第二是践行价值观，第三是培养人才。注重明日，需把握两点：第一，机会导向，而非问题导向；第二，巩固成功，放弃失败。有效决策，前提是界定清楚自己所面临的问题，其次是要确定边界条件并懂得妥协。

大凡来宣酒集团参观考察的人都有一个共同的感受，那就是宣酒的管理团队力量很强。其实，这也是我们认为做得最成功的一件事。目前，宣酒的高管团队十几个人来自于各个方面，融入的时间先后不一，但他们各怀绝技，特长明显，宣酒的文化环境使他们适才适所，有了用武之地。也正因为大家的长处都得到了充分的发挥，企业才有了飞速发展的业绩。

四、物质、精神双激励

激励，这是任何一个组织都必须要做的事。关于探讨怎样激励员工的书，实在太多，汗牛充栋。但是，所有的激励都逃不过卡尔·马克思所说的“物质精神双激励”。物质方面的激励，工资待遇是最关键的。如果在一个组织里，高管团队不明白这一点，被一些现象所迷惑，那就会栽跟头。但是，是不是只需要物质激励一项就可以了？不行！还要有精神方面的激励。比如说我们评先评优、奖励优秀员工出国旅游，等等。这些措施对于激发员工的归属感和工作热情就起到了很重要的作用。通常讲，后进不批评就是批评了先进，先进不表扬就是表扬了后进。这也是精神激励，组织必须要倡导这样的风气。

宣酒集团近年来一直注重完善职称对员工的激励作用，致力于形成企业自身科学有效的晋升体系。酿酒师、品酒师、营销师，以及勾调师、设计师、会计师，初级、中级、高级，或者是一到八级，等等。近年来，我们一直在摸索，力求逐步形成一套行之有效的员工职业生涯的上行轨迹。解决这一问题，既有物质激励，更侧重于精神方面的激励。

物质是第一性的，所以，首先要重视薪酬体系的设计。一家公司如果业绩是三流的水平，那一定要保证二流的工资水平，否则会下滑；如果是二流的业绩水平，那一定要达到一流的薪酬水平；如果已经做到一流业绩，工资待遇一定是超一流的。薪酬的水平应当具有适度的超前性。虽然说工资最高不一定是最有效的，但是工资不高，一定不可能建成最优秀的组织。企业的管理者一定要想到让员工过上好日子。如果没有这种想法，那是留不住人才的。因为现在的员工是知识工作者，生产资料是在他的大脑之中，随时可以离开这个企业。而人才的流失，不仅仅是人力的减少，更是企业资产的流失。

仅有物质待遇当然是不行的，还要有精神鼓励。每一个知识工作者生活在社会上，不能仅仅靠钱满足物质上的需求，还要有一种荣誉感，有面子，生活得有尊严。曾经有一个经销商，因为企业规模很小，他的家人日常便跟业务人员在一块儿就餐，这本身倒没有什么，问题是烧好了饭之后总是先给他的家人吃，然后再让业务员吃。这就是对员工极大的不尊重。马克思告诉我们，物质是第一性的，精神是第二性的，精神对物质有能动的反作用。这样做的结果只能引发员工对企业的抵触，其结果连最初物质激励的效果都会打了折扣。

在一个组织中，对员工进行晋升是最重要的激励手段。员工晋升的结果不仅待遇提高了，而且在组织内外的地位也会随之提高。其实质是达到了物质精神双激励的效果。

五、目标管理与自我控制

如果说二十世纪最伟大的发明是管理的话，那么，目标管理与自我控制就是推动整个人类社会和谐发展、消除隔阂与磨擦的最有力的工具。

对于知识工作者来说，最有效的方式是“目标管理与自我控制”；对于现代组织机构来说，“目标管理与自我控制”是一种最高的运营境界。这一工具是德鲁克先生发明的。德鲁克先生创立了现代管理学，尽管他著述甚丰，但只有“目标管理与自我控制”自认为是一种哲学。什么是哲学？哲学是能启发人智慧的学问，让我们知道怎么认识世界，判断这个世界。目标管理与自我控制，作为一种管理哲学，能真正地帮助人们实现内心的解放，达到天人合一的境界。

怎样进行目标管理？一个组织把一年的目标拟定出来，然后，层层分解下去贯彻落实，这是大家所熟悉的做法，但这并不是德鲁克所说目标管理的做法。正确的做法应当上下沟通，必须让每个人对照组织的目标，先自行设计各自的目标，最终，将组织的追求变成了每一个人自己的责任。表面上看，是一种工作目标，其实是每个人的责任。首先，目标是自己界定的，而不是别人强加的。其次，目标来源于自己的上司，而上司的目标是由包括其本人在内的整个部门讨论产生的。第三，目标由上司来审定。因而，可以说目标既是个人的，也是组织的，确保了个人与组织的一致性。由于每个人都有自己的目标，因而依据目标进行自我控制才有可能，而自我管理正是所有知识工作者所乐意接受的，有可能抵达个人的自由的境界，符合人性之必选。

宣酒的高管团队多年来一直使用目标管理和自我控制的方法。年终总结时，每位老总依据企业的战略拟定各自的下一年工作目标，然后整合在一起，就是第二年全公司的工作计划。每月、每周也是如此。我作为宣酒集团董事长，平日里不管钱、不管人、不管物，这其实暗合了德鲁克的理论——目标管理与自我控制，也暗合了老子的思想——无为而治，顺其自然。让决策者承担各自决策的责任，比压担子给大家，使他们被动应付工作，效果好得多。有人说一个企业是否成功看高管，是否优秀看中层，是否卓越看基层。接下来我们要往中层乃至基层推广，让整个企业全面实行目标管理和自我控制。这才是管理知识工作者的最高境界，也是德鲁克称之为管理哲学的最重要的工具。

六、让学习和创新成为组织的基因

德鲁克先生说，未来的社会，文盲是指不懂得学习的人，知识工作者不一定就不是文盲。一名初中生，只要持续不懈地学习，就是一名知识工作者。即便是本科生、研究生若不懂得学习，在未来也有可能成为文盲。

宣酒集团致力于打造学习型组织，不仅广泛地吸纳先进的微观经济理论，引进科学的管理思想，更重要的是在实践中不断总结完善改进，逐步构建了具有自身特色的完整的学习培训的体系。具体讲，宣酒员工的成长，70%靠实践，20%靠培训，10%靠师傅带徒弟。我们强调在干中学，在学中干，将学习与实践完全融合在了一起。我们每年耗费巨资，对员工进行了系统的管理理论的培训，提升大家的职业素养和思想境界，当然，这种培训是根植于实践的土壤。加强学习的目的在于，在企业发展取得长足进展的同时，员工也得到了成长。

学习的目的是为了实践、为了使用，准确讲，是为了创新。企业的发展靠创新，没有创新，企业必得失去一切。创新包括三个方面，产品创新、管理创新、社会创新。产品创新很好理解。管理创新是指我们内部的流程、结构等方面的创新。什么是社会创新呢？就是组织与社会大众，包括消费者、政府、社区之间的关系如何不断改进，达到和谐共赢高效顺畅的局面。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中对创新作了系统的阐述，意外的事件、不协调的事件、缺失的一环、市场和结构发生的巨大变化、人口结构的巨大变化、认知发生变化、知识发生变化，这都为创新带来了机会。对于创新，我们还有自己的感受，那就是，创新必须服从于战略，统一于价值观，检验于消费者。如果不把握好这三个维度，创新很难发挥应有的作用，弄得不好，只能算作瞎折腾。

近年来，宣酒的快速稳健发展说到底是创新的结果。战略层面的创新且不说，在很多具体的工作环节，创新不断。比如小窖帽的使用。原来，小窖池上是用塑料布封盖保温保湿，既不好看也不卫生，我们用竹编小窖帽取代了塑料布，这一改变赢得了全行业的惊叹。尤其对于眼下的塑化剂风波，这一举措彻底规避了潜在的风险。再比如，宣酒集团的营销中心搬到合肥去了，两边开会不方便，两边怎么进行信息共享呢？视频会议便弥补了这一不足。事实证明，创新是无处不在的，创新不是天才的灵光乍现，普通人只要掌握了方法都可以创新，也能为组织作出贡献。我们要在宣酒形成一种创新的氛围，制定一套创新激励制度，管理好创新成果，若创新成果对企业有贡献，就给予重奖。所以说，一定要让学习和创新成为组织的基因。

七、规避四大陷阱

作为企业家，要想打造一个基业长青的组织，一定要规避四大陷阱。

第一个陷阱是增长陷阱。经济学家米尔顿·弗里德曼说：“没有迫切增长的需要，只有迫切增长的欲望。”每个人心中都有心魔，看到别人升官，自己就急，看到人家赚钱了，赚了几十亿，自己才赚了几百万，心里也有点着急。这就是心魔。美国企业受华尔街股市压力的影响，被迫追求增长。中国的国有企业受政府领导的影响，也是必须确立增长目标。没有增长，帽子就要掉啊。有些民营企业，市长省长一表扬，心潮澎湃，动作变形，马上就搞多元化，其目的也是为了增长。其实这些都陷入了增长陷阱。宣酒实践的体会是，慢就是快，快就是慢；多便是少，少便是多。一定要按照企业的发展规律自然前行。想快，欲速则不达；不急躁，看起来慢，但是稳健发展往往反而会更快。

第二个陷阱是成功陷阱。很多人成功以后，认为他的成功可以复制，无所不能。有一句古话，“上帝要他灭亡，必先让他疯狂。”很多成功的人士，前面成功的经验并不能成为继续前行的条件，甚至是一个陷阱，是一个羁绊。过去是泰勒时代，现在进入了知识工作者时代，外部的环境发生了变化，过去那一套方法已经不适用了。

第三个陷阱是失败陷阱。有些高管人员，特别是一把手做决策，明知失败了，却不承认。为什么不肯承认呢？怕丢面子。通常的作法是，用另外一个错误的决策来掩盖这个错误的决策。很多国有企业、民营企业都存在这种情况，其结果会导致更大的损失，而且破坏了组织的价值观。企业员工会说，领导做错了事都不承认，那我做错了事也可以不承认，找借口，推卸责任。正确的做法是什么？壮士断腕。这个事情做错了就是做错了。宣酒集团每隔一段时间都要进行一次盘点，梳理一下，到底做错了哪些事情，凡被梳理出的错事，一定会立即停止。每次盘点，做个备忘录，确保以后不要犯这样的错误。许多企业的一把手因为缺乏这样的意识恰恰是陷入了失败陷阱。它比成功陷阱更可怕！

第四个陷阱是内部陷阱。很多人习惯于由内而外地看问题，认为自己多么多么重要。我们中国人尤其如此。为什么会如此呢？这恐怕也算是中国传统文化的劣根性吧。自孟子以来，强调“修身齐家治国平天下”、“内圣而外王”，过分强调内因，而忽视了外因。但是，当人类社会进入全球一体化，发展的节奏明显加快的时候，这种“只看到自己，而看不到别人；只重视内部，而不放眼外部”的思维明显落伍了。过去的读书人，两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书，在私塾读完成了秀才，然后中了举人，当了状元没有实践历练，便委以委任，风险肯定很大。书生误国的缘由即在此。封建社会的用人模式对我们炎黄子孙影响非常大。面对已经发生很大变化的外部世界，德鲁克先生告诉我们，企业成果都在外部，内部皆为成本。告诫我们一定要站在外部看问题。你认为什么并不重要，关键是别人认为你是什么，才最有价值。无数正在发生的事实已经证明，对于现代组织和现代人来说，必须致力于关注外部世界的变化，在变化中捕捉机会，然后，将这一机会引入组织内部，据此明确“正确的事情”，这是组织生存与发展的前提。否则，一切都谈不上。

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