浓妆淡抹浅谈“人”之管理

无论大企业还是小公司，人是基本构架，所以人员管理非常重要，今天化妆品企业浓妆淡抹浅谈“人”之管理，希望能给大家带来受益。

在零售门店“人、货、场”三部分中，福建浓妆淡抹化妆品店始终认为，对于“人”的管理才是最为根本的。那么如何通过调整组织结构、设置激励模式、优化流程来提升专营店人效？

福建浓妆淡抹化妆品有限公司人力资源副总经理林岳忠

9月20日，福建浓妆淡抹化妆品有限公司人力资源副总经理林岳忠在中国化妆品百强连锁会议山西峰会上以自身为案例做了干货讲解，以下为其演讲实录。

组织架构设置——精简、双轨、流程优化

组织架构在整体企业管理中占有非常关键的位置。

以浓妆淡抹为案例，拿2014年组织架构图和2015年相比，可以发现，2014年设置还是单体结构扁平化管理，所以总经理薛孝香对整个公司团队进行了大力改革，形成目前的组织结构——总经办下设总经理和副总经理，总经理分管营运部和商品部，副总经理分管综管部、企划部和财务部。

其中，总经理和副总经理，扮演了公司整体的决策权。总经理分管的营运和商品部放在一起，是因为总运营需要的是效率，而所有商品和营运的结合能够在很短时间内形成有效落地。

副总经理主要抓综管和企划，综管即仓储、物流，包括人事、后勤在内的所有繁杂事务，由副总经理来做协调。而总经理和副总经理之间可以平行沟通也可以直接下达命令。另外，财务作为数据来源与整个企业的把控，起到了企业协调、把供应商实际运营这块数据串联的作用。

除此之外，浓妆淡抹还设立了一个监委会，主要起监督作用，“如果你从公司拿走500块以上到自己口袋里，那么你持有的所有公司股权归零”，林岳忠认为，这条原则决定了很多机制运作的平衡，所以监委会主要扮演监督职能。

在过去两年中，浓妆淡抹一共增加了8家门店，但人员编制却有所减少，其中总编制人数原来是330人，现在是220人；原先总部人数70余人，目前44人；门店人数从251人减少到176人。

为什么在门店增加，单店销售额不变的情况下，人员会减少呢？林岳忠解释到，整体人员编制下降30%，这与人效的提升直接挂钩。

因此，在组织架构设置上会决定很多问题，直接决定流程设置，决定人员编排的有效性。作为连锁店来说，有必要去考量组织架构怎么设置才简单有效。

从这当中，林岳忠得出三点结论：

第一，浓妆淡抹从工薪制、店长承包制，走到今天的店长股份制，这种制度对店长潜能的挖掘，对人员数量的下降和人效的提高起到了决定性作用；

第二，即正式员工和兼职员工双轨制，他介绍，两年前，浓妆淡抹就开始规划如何高效利用当地人力资源，有效结合经营把人力成本降到最低。过去，浓妆淡抹加盟店有7-8个店员，而现在能控制在5人左右，减少了不少人力成本；

第三，流程优化，在提拔人才原则上，一，不看年轻，能者为，第二，采购部是阶梯式组合人员，比如说里面有90后，有80后，那么90后和80后的结合组成了新生代，原来还有60后还有70后，60后离休完以后还能享受分红，5年以后还要再发10年的离休金。

比如浓妆淡抹的采购部经理，平均没超过28岁，但是采购经理能够完成一年1.5亿的采购金额，其实就跟整个人员选拔机制有很大关系。

明确绩效目标——让员工不再“若即若离”

比如月度例会，其实很多门店都会利用此机制，设置销售冠军、区域冠军、服务冠军、领袖之星、最好服务门店等，林岳忠介绍，浓妆淡抹对此的重视程度有别于寻常门店，因为他们把月度例会不仅仅用来总结、评估和优化，更多是把它当做一种人心的统一。

门店老板总在问，店长和店员为何有种若即若离的感觉？薛孝香曾表示，这首先是老板的问题，没有重视员工；第二，没有在企业里树立标杆，明确人员努力的方向。

在绩效目标明确上，林岳忠举了浓妆淡抹物流外包的例子。他透露，浓妆淡抹在2014年到2015年，物流费用维持在年度75万左右，到了2016年，物流费用降到了42万，而且门店数量和配货量都有增加。

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