宝洁走上创新之路 除旧布新

从相关的数据来看，日化巨头宝洁的业绩一直下跌不止，近日记者获悉，临危受命的新任CEO雷富礼认为，眼前暴露出来的销售额持续下滑、品牌领先地位动摇只是宝洁的表层问题，使用“头痛医头，脚痛医脚”的办法，是治标不治本，对深层问题于事无补。

他与管理团队按照追根溯源和未雨绸缪的思路，提出以下问题：保证宝洁实现可持续增长最根本的因素是什么？是什么阻碍了这个根本因素发挥作用？

如何清除障碍并进一步强化根本增长因素？他们经过系统思考和反复讨论，终于达成了一个共识：惟有创新才是公司发展的不竭动力和根本源泉，继而得出结论：宝洁的创新模式存在问题。

挑战传统 革故鼎新

宝洁创新的主要原则是:“一切答案，尽出于我”，它决定了的宝洁内部创新模式。顾名思义“内部创新”就是指本企业人员使用“砖块加水泥”的自有研发设施，独立地开发一切所需的应用技术或解决方案，完整地拥有创新成果的产权，把整个创新过程全部置于企业内部。

然而，坚持“自建、自研、自有”的内部创新模式不仅耗资靡费，而且还可能导致组织臃肿、协调不力等问题。更重要的是，内部创新的效果及效率无法应对瞬息万变的市场、残酷激烈的竞争和全球化的趋势。

据宝洁估计，当时全世界约有150万名科学家或工程师拥有与宝洁公司相关的专门知识或技术。那么，为什么不能对这些宝贵而又现成的资源得而纳之、引为己用呢？

雷富礼及其管理团队决心挑战公司上下原来引以为傲、奉为圭臬的传统，对创新模式进行颠覆性的变革，大胆采用外部创新战略。

由内而外 联系开发

外部创新，提倡最大限度地利用外部资源，允许企业外部的创新主体参与创新过程，以求改善创新绩效、达成创新目标。宝洁探索出了一套外部创新模式——“联系与开发”。

在进行每一项创新前，宝洁要求其工作人员首先思考三个问题：

１．公司需要解决什么样的技术问题？

２．公司内部其他业务或职能部门是否已经拥有解决方案？是否做过类似的前期研究或者掌握了相关资源？

３．公司外部如合作伙伴、供应商及各种中介网络等是否存在现成的技术成果？

只要后两个问题中的答案有一个是肯定的，该项目将以“联系与开发”模式进行创新。

战略统筹 甄别遴选

“联系与开发”选择和管理的技术或方案，必须从以下三个层面进行评估，以确定是否是真正必要的技术开发项目。

1．以顾客价值的创造为导向，在特定领域中能够有针对性地为主要的顾客需求提供解决方案。

2．有利于巩固、发展既有的品牌优势，或借助现有的品牌势力打开潜在市场。技术方案应与现有业务领域相关，以确保不至于跨入全新的领域，超出消费者在品牌认知上的接受能力。

3．与宝洁现有的资源和能力相匹配，并有助于系统性地巩固现有能力或培育新能力。比如，引进什么技术有助于配合及强化在某一专业领域内自有创新能力的提升？自有技术按照能力培养规划是该出售、对外许可还是进一步发展？

创新项目通过创意或产品概念阶段后，其所需的相关技术或方案还必须经由以上的战略评估，达标的技术才能进入“联系与开发”下一阶段。

织网搭台 各取所需

为了更有效地网罗与其业务相关的各种技术，宝洁在其原有基础上构建了专有网络和开放网络，它们为“联系与开发”提供了实施平台。

专有网络，是指由宝洁独立出资建立、专门为其服务、不对外开放的网络。主要包括：

1．技术创发人网络

技术创发人牵头组织所在地区的技术联系平台，目前宝洁已在美国本土、拉美、西欧、中国、日本、印度建立了六大外部网络。通过技术创发人网络，根据其各自的特长，宝洁可以搜索到不同性质或功能的技术成果。

例如，可以通过位于中国的网络搜索高性能材料或低成本的生产供应商，印度的网络则可以提供计算机制模等制造流程方面的成果。

2．供应商网络

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