“百岁老人”雅芳换当家人

2009年，李红梅已经不满足于仅作直销员的收入了，决定自己开店，用更大的销量赢得更多返点。为了避免跟县城的门店竞争，李红梅把店面开在县城最繁华的镇上，把自己做直销员时发展的会员直接变成直销员，“68元办会员直接送100多元的大礼包，变成直销员直接7折拿货，谁不愿意才傻呢。”李红梅的一个会员王明美就这样由会员变成直销员的。

王明美告诉界面新闻记者，自己从2004年开始用雅芳产品，都是从李红梅那里买，还有积分，年底会根据积分返还礼品。因家里好几个姐妹都是跟着她用雅芳，到2007年索性直接转成直销员。李红梅一度发展了400多个直销员。

跟位于北京的刘芳相比，400多个直销员算不得厉害。刘芳的店在同一时期一个月就能发展上百名直销员。在刘芳的记忆中，2008年前后是雅芳中国发展的巅峰期。

“2006年突然开会告诉我们要发展直销员啦，对比之后我发现，反正都是7折给货，直销的量大，还省事。后来直销员有了奖励，大家都很积极。”

北京雅芳的政策是，发展一个直销员奖励专卖店5元。刘芳每个月大部分精力都放在发展直销员上面，有时候一个月能找上百个直销员。

她说自己“一度都不想卖货了，就想找直销员，整名字去。”因为提供自己发展的直销员需要身份证，和其他店主一样，刘芳从网上买了很多身份证，店主进货同样的折扣没有赠品，用直销员的名字进货，300元的产品送10袋试用装，还有奖励。“有便宜哪能不占，送的试用装一人可以分5袋。”基本上到店的顾客都被她发展成了直销员。

但“直销就是太乱，根本管不了”。刘芳很明显能感觉到生意不好是在2011年，那时她辞掉了店内3名员工，一人身兼店员、店长、美容师数职。2012年雅芳调了一次价，拿货价改成了7.5折，后果就是“之前的老顾客流失了，新顾客又不来，一折腾就损一批人”。

直销与门店陷入了对客户、资源的争夺，这造成了雅芳价格体系的混乱。

龙赞认为，从直销行业特有的规律看，直销属于情感营销，同时又有一套完善的价格体系，例如安利、如新等直销企业有比较严格的价格体系，在不同级别的直销员处拿货的价格不同，这个体系森严，管理方便。雅芳两次转型完全悖离了这样的规律，反而落得“邯郸学步”——别人的没学会，自己的走不通。

远在乡镇的李红梅也觉得越来越做不下去了。她告诉界面新闻记者，专卖店每个月至少进货7000元，而且每个月有各种促销，有时候自己会进一点促销力度比较大的产品，但实际上会押错货，造成积压。再加上很多直销员可以在专卖店退换货，有些直销员不好卖就要求退货，货品二次积压，到了2012年这种情况越来越多，很多直销员逐步退出了雅芳专卖店。李红梅也放弃了雅芳，转型做化妆品集合店。

至今，李红梅仍对雅芳产品品质深信不疑。“雅芳的产品线非常好，从十几块的到300块的都有，让各收入阶层的消费者都能找到适合自己的产品。”

在李红梅眼里，雅芳模式一直变来变去是迫于政府的压力，政府是雅芳失败的最根本原因，“政府不高兴了，雅芳就得改变。这种半直销半专卖店的模式让雅芳走向了失败。”

2008年，是雅芳中国极为痛苦的转折点。这一年，雅芳被曝出“贿赂门”。此后，雅芳中国区就一直不太平——业绩下滑严重、人事持续动荡。

2008年，雅芳集团对外公告，因雅芳中国涉嫌商业贿赂，已对其展开内部调查。当时熟悉中国市场的大中华区总裁高寿康因此离职，雅芳中国经历了来自南拉丁美洲总经理的奥多内兹、来自加拿大的雅芳总裁林展宏、来自台湾雅芳总经理的叶靖慧三任领导者。2015年11月叶靖慧又回到台湾，雅芳中国总经理一职仍处于空缺状态。

基本上每一位新上任者都在调整在华策略，使雅芳中国在零售专卖店和直销之间摇摆不定。雅芳中国的业绩年年下滑，2011年至2014年，雅芳（中国）的销售额依次为10亿元、7亿元、6亿元和3.5亿元。可对比的是，2014年，直销行业的安利中国和完美中国分别是287亿元和225亿元。

尤其是2013年雅芳再次从直销转为专卖店时，策略的频繁失误和反复已经使雅芳积重难返。龙赞告诉界面新闻记者，2013年直销转型，是雅芳发展史上又一败笔，转型意味着雅芳放弃店铺，没有平衡专卖店和直销员之间的利益，以及管理层和专卖店之间的关系，转型不仅伤害了大量的专卖店人员，反过来又影响了直销人员对店铺的信任。

虽然屡次否认退出中国市场的传闻，雅芳中国市场已经萎缩，刘芳的店铺仍然冷清，她说自己“还想继续做下去，但只能走一步看一步”。

除了中国业务不断萎缩，雅芳在全球也只能卖业务以自救。