求同存异 融合发展 广西汽车集团拓展海外项目报道之二

本报记者覃伟立通讯员邹束英

在异国他乡创业，需要智慧与经验。广西汽车集团在印尼和印度两个海外项目，就是在智慧和经验的淬炼中诞生与成长的。

在建设海外两个公司时，广西汽车集团一直遵循“求同存异、融合发展”原则。印度尼西亚、印度和中国一样，都拥有悠久的历史。但文化和风俗差异较大，加上经济发展水平不同，经济环境、法律环境、贸易环境也不一样，中国企业要想“扎根”，碰撞和融合必不可少。怎么办？广西汽车集团领导层经过深思熟虑，决定导入五菱的精益化管理，并在企业实践中融入本土化管理，保障企业海外事业可持续发展。

作为“走出去”战略的第一步，五菱印尼公司无成熟的先进经验可以借鉴。为此，印尼公司便以汽车集团公司管理模式为蓝本，要求不断强化对印尼法律法规的学习。公司利用调研、培训及与政府部门交流等机会，让员工在公司设立、货物清关、税务申报、劳工管理等方面，学习当地法律法规，一边学习一边实践。项目进行到中期，公司就已同步构建起管理框架，制定了近80项适应印尼当地的管理标准。

为了控制不稳定因素和降低成本，公司采用扁平化管理，管理人员初期以集团外派人员为主，同步培训培养当地人才，逐步推进本地化管理进程。随着项目的推进，引入五菱人才阶梯型发展的培养理念，定期培训印尼当地员工，提升他们的操作技能和管理水平。公司同时全面规划工作计划管理、时间管理、流程管理等公共性管理能力，让各个模块专业业务管理融合协调。此外，公司还开展印尼语及中文培训，让双方的文化和观念沟通融合，使五菱“艰苦创业，自强不息”的企业文化潜移默化地融入公司的日常工作之中。为了让印尼管理人员了解集团的发展现状，学习智能制造建设，不定期邀请他们到中国观摩学习，提升他们的认同感、责任感，减少人才流失。

在印度基地建设中，汽车集团汲取印尼建厂的经验，积极调研印度当地国情政策，尊重两国法律环境、投资环境、文化和劳工管理制度的差异，按照当地标准，再与优秀的当地企业开展业务合作。在发布集团流程管理制度时，也根据当地的实际情况和人文环境做了相关调整。在快速组建当地领导团队时，给予他们适当的管理权利，让本土化管理更深入人心。在正式投产前一个月，汽车集团还邀请印度籍管理员工来到柳州，近距离接触集团企业管理理念和中国文化。

“求同存异，融合发展”，让广西汽车集团这棵大树的根须，深深地扎在海外的土壤里。

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