天然气销售公司: 划小核算单元激发创效热情

今年以来,胜利油田天然气销售公司充分发挥绩效考核的激励优势,确立了差异化划小核算单元的发展思路,各基层中心陆续推行了“分管段考核”“分区域核算”“管区经理负责制”等经营管理新模式,在探索实践中取得了良好效果。天然气销售公司经营计划科科长刘健认为,分区域考核就是通过化小核算单元,让绩效考核落实到基层,穿透到班组,触发每一名员工的创效“引信”,实现企业发展和员工幸福的深度融合。

本报记者邵芳

通讯员方亮

分管段考核 做实员工创效主体

“作为从事管道气业务来说,输配气中心的重点工作还是要放在输差控制上。”杨德森是天然气销售公司输配气中心主任,在他看来,必须先堵住漏洞,才能谈得上挖潜增效。

4月份,该中心结合工作实际,将收入、成本与利润的责任主体下移,根据黄河南北的区域设置和输差可分段计量的原则,分别设立了十个相对独立的核算管理区域,实行管区经理制,输配气中心每天监控成本费用支出,每月通过输差分段计算和效益分析,进行考核利润兑现。

东营黄河以北地区一直是输配气中心输差管理的重点和难点,自推行“分管段考核”后,该中心把这两个区域作为试点,划分为独立的核算单元,分别由两个班组进行承包,将运行成本、输差指标、效益指标全部分解到各自班组,细化到每名员工。

据统计,今年4—10月份,河口气代油、孤岛气代油两个区域在供气量增加533万方的情况下,输差却较去年同期降低2.07个百分点。这样的成绩,杨德森比较满意。在他看来的,相比以前单纯对工作量进行考核而言,这种经营模式不仅可以提升效益,对干部员工观念的转变更如一针“强心剂”,让各管区核算区域内的每个成员主动参与经营,降本增效意识和多创效益挣绩效工资的主动性显而易见。

分区域考核 让每方气“归仓”

相对于管道气来说,LNG和零散气回收等新项目上也在推行“分区域考核”中凸显出化小核算单元的优势。

4月初,服务于孤东1号联的LNG点供装置安全运行55天,实现供气64万余立方米,不仅圆满完成气代油保供任务,又为本管区赢得了可观的绩效收益。但令人意外的是,这块本应属于河孤管区的效益“蛋糕”,却被放进了滨纯管区“盘”中。

原来,当时的河孤管区装置和人员已经处于饱和状态,无力再承担孤东1号联的点供任务。这种情况下,滨纯管区在确保完成本辖区点供生产任务的同时主动请战,选派责任心和技术过硬的人员,跨区150公里承包该运行点。

“这是管区跨区域创效竞赛的第一‘枪’,也是中心‘分区域考核’的具体体现,目的就是通过价值引领,让大家更加清楚干什么活能挣绩效,活干成什么样能多挣绩效。”LNG运行中心主任杨波说,通过分区域核算,以前设备转场搬家的“苦活、累活”,被新出台的绩效措施转化成大家争着抢着干的“大活”,以前嫌运行井位偏远,现在是大家一起拱着管区负责人去争取最远的井场干活,工作效率得到了持续攀升。

通过细化核算内容,逐项列明各管区的成本、收益指标,让大家在实干的同时学会了精打细算。为做到“颗粒归仓”,有效降低运行成本,各管区通过强化巡回检查,严控井场气化率、液车磅差等指标,精打细算创效益、挣绩效。

“中心的部分重点工作权限下放到管区,让大家不光腿勤了,嘴也勤了。如今,除了日常点供运行,还要提前了解采油厂、注汽中心的运行周期、井场转换等情况,以便合理统筹管区转场搬迁,最大程度降低运行成本。”滨纯管区经理韩晓磊说。

截至10月份,LNG运行中心累计完成点供气量2821万方,较去年同期增加1376万方,每方供气运行成本降低33个百分点,“分区域考核”取得了显著效果。

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