胜利油田：开启高质量发展新征程

□赵士振刘铁

1月17日,成功实施公司制改革不久的中石化胜利石油管理局有限公司,迎来了第一次党代会。

新目标,新征程。本次党代会确定了胜利油田改革发展的任务书、路线图和时间表。近期发展目标是,到2020年,实现效益稳产2300万吨、盈亏平衡点降至50美元/桶,低油价下实现扭亏脱困。

直观的数据体现着担当,成为油田从胜利走向胜利的根本要求和牵引改革发展的动力方向。

“2300万吨效益稳产、盈亏平衡点降至50美元/桶”的目标,是胜利油田历史地位和现实责任的必然要求,既是油田生存发展需要,更是政治责任担当。实现这个目标,油田才能赢得战胜低油价的主动权,才能奠定高质量发展的基础。在工作报告中,中石化集团公司总经理助理、胜利石油管理局有限公司执行董事兼总经理、胜利油田分公司总经理孔凡群如此诠释。

对于这份责任与担当,胜利人早已选择好了路径:实施“五大战略”,推动一切工作向价值创造聚焦,确保油田高质量发展。

价值引领、创新驱动、资源优化、绿色低碳、合作双赢,“五大战略”中,价值引领战略是核心,被看作市场经济条件下,油田一切工作的价值定位和目标指向。

对于价值引领,胜利油田的员工并不陌生。在刚刚过去的2017年,它是人们天天挂在嘴边的热词。

实践也已证明,正是价值引领,开启了老油田颠覆以往、深刻变革的涅槃之路。

只有着力转变思想观念,以新理念指导老油田发展新实践,把价值引领、效益观念贯穿生产经营管理全过程,才能真正破解困局

思想的阻力是最大的阻力,观念的障碍是最大的障碍。消除这种阻力和障碍,绝非易事。

时间回到2016年底,胜利油田务虚会现场。

“一切工作向价值创造聚焦,一切资源向价值创造流动。”当孔凡群提出这些新理念时,有赞同,也有疑虑。

原定两天的务虚会持续了一周。不同观念相互碰撞,并最终达成思路共识:不仅要生存,还要更好地生存!以价值引领为核心的五大战略,渐渐清晰。

但是,将新观念装进人的脑袋里,谈何容易!

处处都在喊“缺人”,都在伸手“要人”。“离井口越近越安全”“一份职业干到老、一项技能吃到底”。这些思想与做法,既是职业习惯,更是思想桎梏。

思想破冰,行动才能突围。面对低油价,从“怎么看”到“怎么想”,再到“怎么办”,都是思想观念上亟待解开的“扣”和“结”。

从2017年初开始,胜利油田干部员工去大庆、到中原,学习、借鉴、思考。观念的差异深深触动了他们:要想生存,必先求变。要想求变,必先换脑!

思想通,干劲足,价值引领的鲜明导向开始全面树立。“能创效就是好岗位”“挣一分钱比花一分钱更有价值”。一切工作向价值创造聚焦、一切资源向价值创造流动成为行动自觉。

崔吉豹是最先求变的职工之一。胜利采油厂注采606站副站长崔吉豹,工作30多年来,干过作业、采油,都是围着油井转,从来没有迈出油田门槛。50多岁的他本以为可以平稳退休,却于2017年3月转身走出油田,干起广告装修业务。

崔吉豹记得很清楚,3月8日那天,采油厂召开创效誓师大会,包括他在内的15名员工胸戴红花,走向社会市场,承揽起东营某广告公司的广告装修项目。

15名员工迈出的一小步,成为胜利员工迈向外部市场的一大步!

“走出去”的还有55岁的赵和平。2017年6月1日,赵和平由河口采油厂采油管理七区注采708站副站长,变为采油管理七区第五党支部业务承揽专项党小组组长、绿化项目组组长。跟他一起发生身份转变的还有这个管理区的70名员工。

但业务承揽工作初期并不顺利。职工有各种不理解、怀疑和猜测都有,主动报名的人寥寥无几。

“有对未来的担心,也有对未知的担忧。其实更多的是害怕,害怕离油井远了不踏实。”

管理区设立了7个宣讲承包点,与员工面对面“交心”、实打实“交底”,目的只有一个:让员工明白“离油井远近都一样”。

“过去是你选择工作,现在是工作选择你。无论咋样,无论在哪,都得干好工作。”面对改变,赵和平深有感触。

有破有立,不破不立。只有破除“看摊守业”的思想,强化“技术服务创效”理念,勇于走出去闯市场创效益,才能有效推进深化改革攻坚战。胜利石油管理局有限公司党委书记杨昌江认为。

面对低油价和高成本的压力,体制机制创新能够带来“源头活水”。专业化管理通过让专业的人干专业的事,不断提升价值创造能力

握指成拳。

2017年,胜利油田稳步推进天然气、井下作业、物业服务等专业化管理,开启了专业化管理、市场化运营、社会化创效的新格局。

一个采油厂,围绕井口,电力、车辆、作业一应俱全。油田开发建设中,这种长期以来的“大而全”“小而全”,曾满足了快速上产的需要。但在市场高度发达、分工越来越细的今天,“你有我有全都有”反而造成资源浪费。

让专业的人干专业的事,才能更好地提高保障能力,增强竞争优势。

电力专业化成为2017年专业化改革的“第一仗”。随后,胜利油田不断加快改革实施步伐,按照“核心业务突出、辅助业务专业化”的思路,先后完成电力、天然气、生产用车、作业、物业队伍的专业化改革。

由传统的保障型变身市场化运行的经营型,整合后的专业化队伍,成为真正的市场主体和创效单元。

以天然气销售公司为例。自专业化公司成立以来,这家公司对工业用气、商业用气持续开展输差治理,干线输差从最初的5.50%降到1.16%,城区管网输差从22.03%降到3.05%,年损耗气量不断下降。新成立的车辆管理中心,按照“停驶一批、封存一批、报废一批、优化一批”的原则,通过内部调剂、封存、报废处置等方式,进一步优化设备资源,有效降低安全风险、提升车辆运行效率。

专业化管理还产生了资源规模效益。胜利油田生产运行管理中心交通科科长曲广以车辆保险为例解释说,每年各单位都要给车辆购买保险。如今,车辆管理中心有6000多辆车,属于超大型客户,在保险的选择上有更多机会,能最大程度为企业降本增效。

专业化管理让专业人才进一步集中,人员规模扩大,为细化服务、开拓市场奠定了基础。

与之对应的,是采油主业实现“瘦身”,轻装上阵做好勘探开发。并按照油公司建设的要求,做实新型采油管理区。

新型采油管理区只保留油藏管理和注采管理两项核心业务。油田通过配套机制,使管理区拥有自主决策权,与专业化队伍之间建立甲乙方市场。一切工作都从效益出发,一切决策都围着效益优化。

过去上级部门说怎么干就怎么干,现在管理区首先权衡投入产出,有效益就干,没效益不干。干不干有了自主权,怎么干有了发言权。

权力下放后,权责对等了。作为独立核算的经营单元,采油管理区天天琢磨家怎么当、活怎么干、钱怎么花,如何见到更大效益。海洋采油厂海四采油管理区将产量任务、躺井率、注水合格率等生产指标下切,把生产维修费、电费等成本指标细化分解到平台、班站,让每一名员工都感受到利润压力。胜利采油厂管理五区注采504站有员工11人,管理着103口油水井。在2017年7月之前,这里的员工超过50人。现在人少了,油水井的各项指标竟然不断向好,站长于培晓认为新型采油管理区的建设功不可没。

如今,胜利油田已建成11个可复制、可推广的新型采油管理区,用工减少46%,劳动生产率提升73%。2018年,他们还将计划完成60个新型采油管理区的建设。

所有资源都能创造价值。实施资源优化,盘活利用各类资源,既是老油田发挥优势的突破口,又可以提升资源整体价值

经过五十多年的发展,胜利油田积累了厚实的人、财、物、土地等资源。这些资源既是经营创效的宝贵财富,又是挖潜增效的重要方向。

所有资源都能创造价值。在盘活利用人力资源上,胜南管理中心切实尝到了甜头。

按照胜利油田新的绩效考核办法,这家管理中心2018年要创收3200万元,职工才能拿到绩效工资。

这笔账,中心主任李涛算得很清楚:2017年的一些项目,今年可以继续运行。但完成全年任务,还需挖掘其他潜力。他把目光瞄向了机关人员。

“同样是机关这些人,2017年服务的对象是1400人。物业队伍专业化管理后,今年服务对象只剩下800人。形势变了,机关的出路在哪里?价值该如何体现?”

于是,他们与中国石化财务共享服务中心东营分中心积极接洽,达成合作意向,挑选50名机关人员,劳务输出至东营分中心。劳务输出的收入,约占到全年任务的三分之一。

“担心不如担当,抱怨不如实干!”这个项目敲定,李涛对于完成全年任务,心里已经非常踏实。

来自油田人力资源部门的数据表明,2017年,胜利油田有两万多人离开原岗位创造新价值。

超过两万人“走出去”“动起来”,动力源自考核新政。2017年4月初,胜利油田突出价值引领和效益导向,出台绩效考核办法、人力资源和存量资产优化配置指导意见等三个文件,形成了“1+2+2”绩效考核体系,明确员工动起来、走出去的考核政策,用薪酬分配的杠杆,成功激活劳动用工的“一池春水”。

考核新政与创造价值紧密挂钩,将经营效益与员工绩效工资完全挂钩,按单位创效增效额度进行总量考核、兑现绩效奖励,取消人均奖励核算办法,挣回来的绩效工资人多就少分、人少就多分,调动了各单位的积极性。

为让更多单位的人员动起来,胜利油田打破“围墙”,搭建一体化统筹配置平台。该平台具备业务承揽、人员借聘、外部市场信息等十大功能,晒出油田内外部市场人力资源需求信息和各单位人力资源供给信息,合理调剂人才余缺,鼓励富余人员跨界、跨单位流动,承揽外部业务。

他们还在中国石化率先建立内部市场专业化服务定额体系。内部市场专业化服务价格的统一,使专业化队伍的经营水平可量化、可对比,推动了专业化队伍跨单位服务,并倒逼专业化队伍自主经营、自我优化、自负盈亏、加快从保障型向经营型转变的步伐。

“1+2+2”绩效考核体系,激发出员工创效热情,也让沉睡的资产焕发活力,产生新价值。

因种种原因,部分采油厂的设备、房屋等资产闲置下来。但资产不论是在使用状态还是闲置状态,都要按年计提折旧,进入成本。换句话说,闲置资产无法创造价值,还影响单位创效能力。

为进一步盘活存量资产,胜利油田出台《存量资产优化配置指导意见》,并将之融入绩效管理体系。同时,搭建资产调剂共享平台,存在资产闲置的单位可进入该平台发布闲置信息,有需求的单位也可通过该平台发布需求信息。油田通过内部调拨、出租、合作开发、出售转让等方式,让闲置资产重新有了用武之地。

依托这一平台,纯梁采油厂与孤岛采油厂做了一笔双方受益的“生意”。纯梁厂将闲置的一辆特车调剂给孤岛厂使用,得到油田对该车辆折旧费用的考核激励,降低了成本。孤岛厂则在没有购置新设备、增加成本的情况下,满足了生产需求。

不再“缺啥买啥”,而是“不求所有,但求所用”。在胜利油田,轻资产化发展方式已成习惯。数据表明,2017年,胜利油田共调剂存量资产3559项,净值超过7亿元；报废资产退出8649项,净值1.45亿元,优化土地1799亩。不仅提高了资产利用率,降低了折旧费用,还对成本结构起到了优化作用。

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