定位出现时 战略终结日 《定位》纪录片摄制组专访宣酒集团董事长李健

编者按：从当初名不见经传的江南小酒厂一举跨入到安徽白酒“五朵金花"序列；从改制之初偏居皖南一隅到如今享誉长三角。宣酒在定位理论的指引下，始终把握正确的企业发展的风向标，从而实现了完美蜕变，成为业界一颗新星。

定位理论在中国实践17年，帮助多个中国企业找到战略定位，成为行业标杆。“宣酒的成功"也因此成为定位理论精彩案例之一。今年是定位理论诞生50周年，为隆重纪念这一理论的诞生，4月11日，《定位》纪录片摄制组专程来到宣酒集团，对李健董事长进行了专访。作为定位理论忠实践行者，李健从宣酒与定位的结缘，到定位在宣酒的落地实践，再到宣酒人对定位理论的丰富拓展，进行了全面介绍。尤其对定位理论如何帮助宣酒破茧成蝶进行了深度解读与剖析，并娓娓讲述宣酒创业历程中一个个精彩而又神奇的片段。

摄制组旨在通过拍摄纪录片《定位》以及特劳特宣传片，作为向定位理论诞生50周年献礼。从大定位的视角，挖掘定位实践第一线的中国企业家们经典案例，通过大量珍贵历史资料、企业家和学者访谈，回顾定位理论的发展和成就，探寻定位理论对全球企业乃至国家产生的巨大影响。宣酒作为定位理论成功的实践案例成为摄制组拍摄的对象。

以下为李健董事长专访实录，现摘要刊登，以飨读者。

问：李董，您认为企业家与商人的区别在哪里？

李健：商人主要是以盈利为目的的，对于他们来说最重要的就是捕捉机会，从而努力去赚钱。而作为企业家，他们要有自己的人生定位，要有自己的使命感，努力整合社会资源，在为自己的组织创造财富的同时，着重为社会创造价值。真正的企业家应该是这样的。

问：您认为定位理论是“道"，还是“术"？

李健：最初，也就是在特劳特和里斯发现“定位"的那个时期，应该还是“术"，主要是从广告的角度慢慢发现了这个有效的传播方法。后来，逐步渗透到企业的战略和管理中。特别是到了邓德隆先生这里，他将定位理论带到了一个新的高度，要求围绕定位来进行资源配置，定位成为企业的战略核心和龙头，指导企业所有的工作，这时候它已经是“道"了。

问：您对定位的认识，缘起于什么？

李健：我是2004年底接手宣酒的，用了五年时间把企业做成了一个区域性小型白酒企业，年营业额有几个亿，资产几千万。那时候，我们感觉还是比较满足的。

但当企业达到了一定规模的时候，想让我们的产品走出现有的根据地，做成安徽乃至全国化的白酒品牌时，我们十分迷茫和纠结，不知道该怎么去做。这时候，很有幸，命运为我们打开了一扇窗，让我们遇见了“定位理论"。

2009年的时候，当我看了《定位》这本书的时候，我兴奋地连续几晚上都没睡好觉，很激动。接下来的日子，我将特劳特和里斯先生的书全部都找来阅读，在长达半年的时间里，我一直都兴奋不已。那时候，给我的感觉就是：对于一个企业家，特别是企业一把手，在市场的激烈竞争中，我终于看到了指路的明灯，找到了管理企业的真理。

其实，我们在企业的建设中，也摸索到一些经验，但这些是远远不够的。当我读了这些书后，让我们所遇到的迷茫、看不到的东西以及看得到而解释不了的东西，都在这里面找到了答案。于是，从2009年开始，我参加了特劳特战略咨询公司的培训，紧接着就跟特劳特战略咨询公司进行合作，到今天，已经有十年时间了。

应该说，十年时间，得益于定位理论的帮助，我们企业发生了很大的变化。十年前，我们企业的资产仅有1640万元，现在已经达到了18.9亿元；当年，我们企业的利税只有100万元，去年实现利税突破4亿元，今年，有望达到5亿。当年，我们仅是一个区域性的、名不见经传的小型酒厂，现在已经成长为安徽白酒“五朵金花"之一，成为中国白酒界的一匹“黑马"，连续六年进入安徽民营企业纳税百强榜。这都是我们十年来运用定位理论，学习实践的成果。

问：您当时从看书，到后来亲自参加培训并实践定位理论，您对定位理论的认知发生了怎样的转变？

李健：其实，以前，我们对企业的战略是不明确的，我们讲的人才战略、发展战略、投资战略等等，准确来说，这些都不能算是战略。经过这么多年的学习，我发现，只有品牌战略才是企业的真正的终极战略。其它的都应该算是规划。而且，我们也知道了，真正的战略就是如何在消费者心中树立品牌形象。它与传统的理论，如菲利普·科特勒的营销理论、迈克尔·波特的竞争战略、W·钱·金和勒妮·莫博涅的蓝海战略等都有一个根本性的区别。品牌战略讲的是外部视角，非内部视角。

一百多年前，马克思说过，生产力的三要素：资本、劳动力和土地。后来，法国经济学家萨伊强调了“企业家"的重要性。德鲁克先生认为再将“顾客的选择"加了进去，促成了生产力“五要素"。也就是说，企业即使生产好的产品，如果得不到顾客的接受、认可并且实现购买，仍然是不够的。因而，顾客成为生产力的第五要素。应该说，德鲁克已经触摸到了“外部视角"，但他对顾客到底是怎么选择产品的，没有给出答案。而特劳特定位理论体现了一个崭新的、完整的“外部视角"——由顾客的大脑、心智决定了产品的选择。

过去，我们过多关注的是企业内部资源，企业的资本、产品的利润、厂区建设、企业文化等，但特劳特和里斯的定位理论，与传统的理论相比，呈现出一个全新的外部视角，他有几个根本性不一样——

第一个不一样是，它是一个外部的导向，与竞争对手挂钩。品牌战略是终级战略，而品牌是在顾客的心智中进行打造的。

第二个不一样是，如何进行差异化的定位。这种差异化的定位是在顾客的心智中进行的。俗话说，努力干好，还要让人知晓。酒好也怕巷子深。关键这种信息要传达到顾客的心里，在顾客的认知中建立差异化。

第三个不一样是，定位理论强调极度聚焦。特劳特先生说，太阳的光芒有几万兆赫，用一顶草帽就能享受和煦的阳光，而一束γ射线却能够穿透坚硬无比的钻石。这就是聚焦的力量。所以说，定位理论最核心的方法就是聚焦，包括人力资源的聚焦、资金的聚焦、市场的聚焦、产品的聚焦等方方面面。资源是有限的，而人的欲望是无限的。定位理论告诉我们，战胜人的欲望一定要进行高度聚焦。正如华为集团的任正非说，几十年来如一日，华为将所有的资源集中起来向一个城门口发起冲锋。这就是聚焦。放眼看去，能取得成功的企业都是聚焦的企业，而失败和迷茫的企业恰恰是与之相违背的。其中，有很多我认识的企业家，由于贪婪，盲目扩大战线，战略不聚焦，最后导致陷入困境。

特劳特和里斯先生总共写了21本书，邓德隆先生也为定位的发展作出了重要贡献。这么多年的合作，我们学到了这关键性的三个方面：一是品牌如何打造——在消费者的心智中打造；二是如何进行差异化——与竞争对手进行区别，不仅要做到更好，更要做到第一，第一胜过更好；三是极度聚焦，这也成为宣酒人宗教般的信仰，坚守“一辈子，一杯酒"的情怀，争做中国中档白酒的领导者。这是我们的初心，也是未来的使命。

问：您说定位是以竞争为导向，为什么？它背后的逻辑又是什么呢？

李健：科特勒的营销理论是以需求为导向的，这在泰勒的科学管理理论上有了一个很大的提升。泰勒的科学管理理论诞生于“供不应求"的工厂时代，那个时代只要把产品多快好省地做出来，就能卖得好，也就获得了成功。但是到后来，产品大量的被制造出来，产品过剩了，不能满足消费者的需求是不行的。

但再后来，又遇到一些问题，如果别人已经满足了消费者的需求，这时候该怎么办？比如说，做白酒，这里面有很多种香型，规模以上的中国白酒企业有1445家，这时候消费者已经无从选择，企业应该怎么去做呢？别人已经满足了需求，你无法再去满足消费者的需求了。按照传统的需求理论，你已经没有存在的价值了。这个时候定位理论告诉我们，只有竞争导向才能解决这个问题。实际上就是借助竞争对手来推销自己，增加消费者对自己的认知，在心智中以实现对竞争对手产品的替换。

以前，酒厂都是小窖池，后来为了扩大生产，便于操作，很多酒厂都将小窖改成了大窖，我们也正是借助这一点来建立“小窖"这个差异化认知的。正是因为有了前面的竞争对手在消费者中建立起的认知，我们可以借助它的力量，在既有的认知上“盖大厦"，建立起消费者对我们宣酒“小窖酿造"的认知。

其实，整个人类社会的发展，正如老子在《道德经》里所说的，事物都是因外而动，顺势而为的，要借势借力才更容易成功。也正因为竞争对手多，培育起了巨大的市场，我们才好在即有的认知上“盖大厦"，顺势而为，借势借力，从而建立起自己的认知。但认知一定是符合常识，要简单，不能违背常理。无论专家学者如何说，如果违背这一规律，那么一定是有问题的。而定位理论恰恰就是大道至简，符合常识的。

问：宣酒的定位是怎么来的？围绕这一定位，战略配称又是怎么做的？

李健：在与特劳特公司进行合作之前，我们就有所顿悟，我们认为“小窖酿造"就应该是我们的核心定位。但在如何用品牌故事进行宣传，我们思路是不明确的。

2010年，当我们开始与特劳特公司进行合作的时候，他们就明确指出“小窖酿造"可以作为宣酒的差异化定位，并要求我们围绕“小窖酿造"进行环环相扣的一系列的配称。第一，新建窖池都要是小窖；第二，要发掘小窖酿造的优势，做深做细；第三，还要将小窖中的一些劣势克服掉，发挥小窖长处；第四，做实“定位"，不仅自己要做好，更要传播到消费者层面。

事实上，宣酒有很多特点，但特劳特公司告诉我们，只能将所有兵力集中在“小窖酿造"上，围绕这个“一"，将其传播出去。如同老子说的：道生一，一生二，二生三，三生万物。要牢牢地抓住“一"，聚焦在这一点上，形成自己的核心竞争力。

问：您具体是在什么时间将“聚焦"运用到企业经营管理之中并打造超级大单品的呢？

李健：从2012年开始，我们就开始对产品进行聚焦。我们深刻认知到，要想成为省级队，乃至国家队的品牌，不能让消费者感觉到认知很模糊，产品线很宽。

在此之前，几乎所有的白酒企业都是进行宽产品线生产销售的。大型酒企通常拥有几百、几千，甚至上万个系列产品，产生了严重的肥胖症。这个基本上是白酒行业的通病。我们也不例外。

在2012年，我们做了一个大胆的决定，砍掉所有的非核心产品。我们也是用了壮士断腕的决心，砍掉了上亿元的产品线，每年损失两千多万的利润，这一数字在当时企业规模还不算太大的时候，占了非常大的比重。当然，我们也是边立边破，看到定位给我们带来的成功，看到聚焦给我们带来的“曙光"，才愿意把这一动作做得更加彻底。

到了2015年，用了3年时间，我们将除宣城以外的市场所有非核心产品全部砍掉，只保留一款产品——红瓶宣酒。这样，消费者对我们的认知更加清晰。当我们砍掉了一百多款产品后，整个企业的运营变得非常简单了。到2015年时，我们聚焦的成效已经体现出来，一支单品迅速成长，企业运营效率大幅提升。这时候，消费者对宣酒的认知非常简单，更容易进入消费者心智。

定位理论与其它理论相比，它实际上还和老子《道德经》中的“因外而变"不谋而合。天不变，道也不变。即，外部发生变化，企业也要随之发生变化。事物的变化是因外而变的。其实，老子说的“无为"指的就是循外而动，而不要盲目折腾。

从2012年开始，白酒发展进入了一个新的时期，步入新常态。到了2015年、2016年，消费开始升级——少喝酒、喝好酒成为主流消费形态。于是我们循外而动，因外而变，迎合了整个市场变化的需要，推出了与红瓶宣酒同属于一个品类的宣酒6，正好契合了消费者的认知和消费者的需求。因此，2018年宣酒6首战告捷，销售量超百余万箱。应该说，这也标志着宣酒战略升级的成功，实现了高质量的发展。

问：您刚刚说品牌战略其实是企业根本性的战略，您能和我们分享一下为什么说品牌战略才是企业的根本战略吗？

李健：这个我是有发言权的。我最初的学历不高，毕业于安徽省商业学校物价专业。在我26岁的时候，有幸担任了国有企业的一把手。为了把企业做好，我也读了硕士和博士。但是学习了那些理论，感觉到有用、有限，甚至与现实距离差距很大。

我在40岁之前拜访了国内众多的咨询公司，也将西方理论——菲利普·科特勒的营销理论、迈克尔·波特的竞争战略、阿姆斯特朗的战略理论以及W·钱·金和勒妮·莫博涅蓝海战略熟读了十几遍，包括《基业长青》和《第五项修炼》等，在当时情况下，对企业确实有些指导价值，但是现在回头来看，它们都有局限，甚至是时代的局限性。

而我更多的时间，对德鲁克先生的39本著作进行研究，和公司高管反复研磨，还将德鲁克学院的老师请到企业来进行内训，从中学习到很多。德鲁克先生一直是我们最敬重的管理学者，但是通过多年学习与实践，我们还是感觉到它与与管理的真谛仍有一步之遥。最终，我们找到答案还是在特劳特先生和里斯先生的《定位》中，我觉得他们是真正地洞破了天机。

定位理论的不同点在于，在顾客的认知中打造品牌。大哲学家黑格尔建立了庞大的唯心主义体系——主体构建客体。实际上说，就是消费者这个大脑主体构建了企业品牌这个客体。他用哲学的原理回答了特劳特先生和里斯先生这一理论背后的逻辑。

我认为，定位理论明显高于其他理论。定位理论和其他理论不一样的地方表现在：第一，菲利普·科特勒先生所说的营销理论4P，到营销理论5P，多出来“1P"就是定位——市场细分的定位。比如，如果说市场细分定位已经有了一个品牌，你怎么办？那营销理论就回答不了这个问题，这就是它的一个缺陷。而特劳特先生和里斯先生的定位理论恰恰能回答，当市场上已经有一个竞争对手时，可以进行关联定位或对立定位，从而找到自己的“生存之家"。第二，蓝海战略，提到的销售战略，可能读起来汹涌澎湃，但只要你一追随，市场立即会成为一片“红海"，而特劳特先生和里斯先生给了明确指点，如何进行品类封杀，如何成为第一。第三，波特的竞争战略，书中提到差异化、成本领先、目标集聚等几种战略方法，但没有提到哪个是最根本的战略，而且并没有说到这在顾客的认知中如何建立差异化，进行目标集聚。而里斯先生作出了一个重大贡献，在《定位》中说道，最终集聚到消费者认知的那个品类。而企业往往仅在业务上聚焦，比如说格力空调董明珠站在企业内部视角，将业务聚焦到家电行业。站在董明珠的角度讲，做电饭煲、冰箱、甚至是电视，都是家电行业，这就是业务聚焦。但是消费者看法是：格力就是空调，做电饭煲、冰箱就是多余动作，就不是专家。所以，定位理论的重大贡献，就是有效回答了波特的竞争战略中的业务聚焦到底聚焦在哪里，而传统的波特战略理论没有回答这类问题。

其实，德鲁克先生在成果管理中也说道：成果在顾客那里。但是到底是在顾客的心智那里还是在哪里呢？他并没有进行明确的回答。这也是他老人家感到遗憾的事情。

说到这里，我想起大哲学家黑格尔曾经说过：历史终结日，自由开始时。他是看到人类社会终极目标，不管是哲学家、政治家还是历史家，他们研究历史都是探究人类历史的发展方向：人类生存下来，到底是为了什么？终极追求是什么？法国大革命以后，人类已经找到了答案，就是自由和被认同。这是黑格尔先生伟大的贡献。

借用黑格尔的话，我要说的是，定位理论出现时，战略终结日。从营销战略，到蓝海战略，再到竞争战略等等，每十年都有一种理论在西方出现。但，这个理论到底终结在哪里呢？其实终结在《定位》，定位理论出现时，已经将过去的传统理论垫在脚下，站在巨人肩膀之上，对过去所有的理论进行了解释，回答的非常干脆。它找到了终极战略，即品牌战略。

其实，企业的核心就是为了打造品牌。可口可乐的总裁曾说，如果将自己所有东西都烧掉，也可以在一夜之间重建它。什么原因？是因为有了可口可乐这个品牌。实际上，对于企业来说，最有价值的资产就是品牌。显而易见，品牌战略是第一位的。而这又回到了老子说的那句话：一生二，二生三，三生万物。这个“一"就是品牌。

定位理论出现时，战略已经终结。也就是说，今后我们不需要过多研究战略，我们要做的是如何去完善战略，丰富战略，实施战略和升华战略。

定位理论与蓝海战略、德鲁克理论、波特理论不同，定位理论对过去所有的传统理论进行了解释，是站在巨人的肩膀之上，而且进行了颠覆。打个形象的比喻，如果将传统理论比作一头象，科特勒先生看到了象的头，德鲁克先生看到了象身，而波特和钱特勒看到了象尾，那么钱进教授看到了象皮，只有特劳特先生和里斯先生发明了定位理论，看到了整个象的全部。至于象的内脏是什么，毛细孔是什么，怎么去分析，这都有待于我们去实践、完善、总结、升华。

在运用定位理论层面，我们其实和西方是站在同一起跑线上，再加上，我们中华民族拥有五千年深厚的文化底蕴与勤劳的智慧，如果中国在若干年以后普及定位理论，企业都能够践行定位战略，如果每一个中国企业家都能聚焦，在顾客大脑中找准自己的位置，找好自己的定位，找到“存在之家"，进而配置资源，促进企业不断完成自身使命。那么，中国的生产力将会取得大幅提升。经济潜能将彻底释放，中国也完全可以成为世界第一大经济体。

问：在运用定位理论或与特劳特公司携手创业的过程中，令您印象深刻或有趣的故事有什么？

李健：我们与特劳特公司合作这么多年，在第一阶段，我们把特劳特公司当做医生。他们每年给我们出一份战略体检报告。第二阶段，把它当做一个旁观者。我们认为，站在外部视角来看我们问题的时候，会看得更清。第三阶段，把特劳特公司当做“参谋长"。现阶段，它则是我们的创业伙伴，我们在相互成长，在我们实践基础之上，它为我们提供一些好的建议，来推动我们战略的执行，同时，我们也在为特劳特公司做一些战略实践上的丰富与完善。我们相互推动，相互促进，共同成长。

合作以来，每年的三四月份，能够分享与解读特劳特的战略体检报告，我们觉得是一种很大的人生享受，也是每年我们很期盼的事情。这么多年，要是问有什么新奇的故事，确实没有，为什么呢？正如德鲁克所说，管理好的企业都是静悄悄的，并没有什么大起大落，大的风浪，大的波折。

问：这么多年合作当中，你们有没有冲突的地方？

李健：冲突肯定是有的。合作的过程中，我们经历了从盲从、迷信到相信。刚开始的时候，我们对特劳特公司的体检报告，是僵化、教条式的执行。

首先，是完全的相信，但是在实践过程中发现，还是需要与实践妥协，要因地制宜。后来，特劳特公司以及邓德隆先生也告诉我们，这个必须要结合自身企业的实践，他们甚至也很怕我们这种盲目的执行，他希望我们之间经常开展“打乒乓"活动。经过几年的合作以后，我们慢慢地调整，也提出了我们自己的一些看法。现在，他给我们做战略护航，在市场层面进行广泛的探测、评估，形成意见性的报告，我们拿到这个报告后，再进行仔细研究与分析，究竟在哪些地方我们要进行妥协、贯彻，我们逐渐有了自己的决策边界。邓先生及特劳特公司非常欣赏我们现在的合作状态。

问：如果用一句话概括，你认为，定位在企业的经营过程中，带来了什么样的帮助或者成果？

李健：如果用一句话来概括定位理论为我们带来的成果，那就是，在11年前，我们不知道什么是战略，而定位理论的实践告诉了我们什么是企业的战略，企业的方向。

其实，我们过去动辄就谈战略，比如说发展战略、投资战略、人才战略等，其实都不是战略，那只是规划，一种计划。真正能够称得上战略的，是一个企业能够成为百年老店的发展目标，也就是说终极方向，或者长远方向。正是定位理论让我们明白了企业的发展方向是什么，让我们在顾客的认知中找到了能够生存的地方，即品牌。有了这个，然后才能以环环相扣的配称进行取舍与聚焦，最后实现自己的使命。

战略和愿景是有区别的。愿景是一种描述，如果说计划是一个短时间的描述，那么愿景就是一个相对长时间的描述，那么，更长时间的描述，甚至是一辈子的描述、百年的描述就是使命。我认为，3-5年是计划，10年可以称之为愿景，那么百年目标就可称之为使命，而这使命才是企业的战略。

问：很多人觉得现在的传播渠道是碎片化，到达消费者的渠道越来越多，一部分人可能认为定位淡化了，您能回应这个问题吗？

李健：我觉得恰恰相反。在产品供不应求的阶段，只要把产品造好就可以了。正如泰勒认为，只要将企业分工协作、流水线做好，生产力就自然而然提高了。到了第二阶段“产品供过于求"的时候，只要你会营销，将组织的生产力发挥出来就可以了。

但是到了21世纪，进入到互联网时代以后，带来了三个变化。第一是产品爆炸，第二是信息爆炸，第三是媒体爆炸。这个时候，面临着两种情形：一是消费者无从选择，二是消费者信息更加对称。而这时消费者就决定了一个品牌的生死。此时，也就容不得你用封闭的信息去忽悠他，或者用不太好的产品去欺骗他。这个时候，则更需要定位。只有定位才会让信息更加简单，更直接地到达消费者的心智，帮助消费者简化选择消费，只买“第一"。如果能做到这一点，对于企业来说，生产力也就大幅提升。这是双向利好的事情。

所以，我觉得，恰恰是在21世纪，互联网时代，定位理论才能真正大展拳脚。而在过去，没被人类所认识，因为那个时候不用定位理论照样能够成功。那个时候竞争不是很激烈，信息并不完全对称，你只需用一般的经营战略、营销理论就能在市场上立足生根。而现在就不行了，产品过剩、信息爆炸、媒体爆炸，必须用定位理论进行操作。

打个比方，传统的战争，用大炮、飞机对想要占领的城市进行轰炸，然后就能够顺利占领它。而现在，用现代化的信息工具就能够精准到达你想要的地方，精准发射导弹，不需要再用大炮进行漫遍野地轰炸。

现在，无论是特劳特公司还是里斯公司，都喜欢服务于互联网公司。因为互联网企业更需要定位理论。与传统的品牌不一样，互联网企业品牌扩张要求更快、更大。

问：今年是定位理论诞生50周年，您是否可以送出对定位理论的祝福？

李健：我觉得中国的企业家应当真正懂得定位，定位定天下，只有这样，才能够做到不忘初心，不辱使命。

（陆传递 整理）

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